訪客 歡迎您!
購物車:
0 個品項 - $0
商品名稱數量優惠價

總計:
  1. 三采網路書店
  2. 專欄推薦
  3. 好讀推薦
分類主題
 
專欄推薦
 
科學實驗王
尋寶記
韓國留學生活一本搞定
水晶老師2
水晶老師::生活韓語,跟韓國人聊不停,韓國旅遊前必看!
 
 

打算辭職自行創業? 你正是企業組織必須想辦法留下的人才

2018/10/4  
  

architectural-design-architecture-building-443383.jpg

文/《一流企業都在用的人才策略》湯瑪斯.查莫洛.普雷謬齊克

新創事業的增加

我教了十五年的工商管理碩士班,這幾年來,我發現學生的職業意向和生涯意圖出現明顯轉變。十五年前,大多人都指望為摩根資產管理(J.P. Morgan)、勤業眾信聯合會計師事務所(Deloitte)或IBM等大公司工作;到了十年前,他們想加入谷歌、蘋果電腦和亞馬遜(Amazon)等公司行列;現在,大多人只想開創自己的事業,尤其是創業的生涯前景光輝燦爛,讓人能過過指標性億萬富翁白手起家的人生乾癮,例如:史蒂夫.賈伯斯、伊隆.馬斯克(Elon Musk)或馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)。更因此,就連《富比士》(Forbes)雜誌也高聲歡呼「全球創業階級的崛起」,形容企業家是「新興竄升的搖滾巨星」。《創業家》(Enterpreneur)則把企業家描述成「英雄」,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)亦宣稱「創業高潮的崛起」。

媒體宣傳背後,隱藏的是關於創業的殘酷現實,和創業常見的迷思形成濃烈對比,史考特.夏恩(Scott Shane)在二○○八年的經典力作《創業的假象》(The Illusions of Entrepreneurship),提出一個強而有力的說法,他說多半企業家都會失敗,很少公司會有所成長,若選擇傳統就業管道,多數人的日子會好過很多。這一點也不意外,因為企業創投需要廣泛大量的技能與能力,必須身兼數職,當「發明家、投資人、會計師、推廣人、組織改革專家、領導者、技術人員、行銷專員、一流銷售員」。此外研究指出,創業人才必須面貌多變,這是因為企業家勢必能展現出多重人格特質,需要渴求成就、獨立自主、創新革命、承受壓力,而這些特質很少同時出現在同一個人身上,因此徹頭徹尾對創業進行評估之後,夏恩說,普遍常見的創業家頂多是不成功的公司老闆。

當然創業理想還是有好的一面,也就是減少失業率的潛力。當經濟一蹶不振,人們需要發揮創意和創業精神,探索契機,利用尚未開發的資源。這麼做的同時,他們就從失業或半失業的狀態,轉型成自己當老闆,或開間小公司,幫助市場自動矯正。再說無論何時,企業家都對經濟平衡有所貢獻,縮減了供需之間的鴻溝。然而,即使是在萬眾欽羨、成功創業的國家,也只有一%的人在近兩年內崛起的新興企業裡任職,而約六○%的員工,都在開業十年以上的機構任職。因此創業給的優勢多局限在個人,至於就業市場,好處就沒有這麼明顯。

即便如此,大家對創業的興趣仍舊不降反升,二○○八年,夏恩發行經典著作同年,共出現三千七百萬筆有關「企業家」的谷歌搜尋;到了二○一六年,則升高至一億七千三百萬筆。關於創業的正式教育課程,也從七○年代的寥寥可數,變成現在超過一千六百個。在美國,每年投入創業的人數甚至高過結婚生子的人數,《富比士》估測,美國每個月有超過五十萬間新興公司崛起。然而,現今美國的創業精神卻比一九一○年低,當時展開自己事業的美國人較多,現代創立公司的秘魯人和土耳其人數目,則是美國人的四倍,因為他們的就業機會較低。正是出於這個原因,矽谷最有才氣的人現在也比較傾向到大型企業工作,例如:谷歌、臉書、蘋果等公司,而不是創投公司。

人之所以自己開公司,主要是為了避免當別人的員工,少數開公司成功的人,幾乎勢必都曾先在其他組織工作,之後才自己開創事業。這麼一來,可以說他們的全新創投,是先到他人的公司進行培育,某些程度上甚至可說是對方資助的成果。研究顯示,具有開創精神的員工離開現職組織、開立新公司的可能性更高,可是這些人正是企業組織有意創新,就必須想辦法留下的人才。

為何有此矛盾?因為,不墨守成規、創新、突破性格等創業心態強的人,較無法容忍無能的管理階級(主管也很難容忍他們)。也就是說,真正有實力創投成功的小群人,對大型機構來說是關鍵資產,然而經理和領導人通常不願意忍受這些人難相處又我行我素的性格,雖然很難怪員工無法忍受無能或討人厭主管,但主管必須了解,他們有天大的理由包容難相處的有才員工,尤其要是他們有潛力為公司帶來革新和成長等貢獻。相反地,如果所有主管只想要表現中規中矩又態度良好的員工,最後只會養成一批「好好先生」軍團,公司則慢慢停滯,步入死亡。一如《經濟學人》所言:

傳統人才管理計畫失常,是因為計畫並非因人制宜:意見相左的人和門外漢,雖然思考創新突破,但要他們利用傳統評量方針,卻無法發揮能力。

我為該現象貼上「意外成長領導者」的標籤,包括投入革新的壞老闆,可能出於無意或有意,驅趕團隊和機構裡的創新人才,鮮少有人針對這種人才流失提出討論,而這其實比大家所想的還具破壞力。創業家麥克斯.馬默(Max Marmer)在《哈佛商業評論》的文章也有此一說:

這些人並未運用自我才能幫助公司成為轉型公司,而是發明了另一個索然無味、沒人想用的iPhone 應用程式,結果許多本來有機會翻身的新興公司,就因為僱聘庫耗損,被表現失常的團隊拖垮。

─本文摘自三采文化《一流企業都在用的人才策略》湯瑪斯.查莫洛.普雷謬齊克

一流企業都在用的人才策略_新品提報圖片-立體封面300dpi.jpg