穆罕默德.阿里(Muhammad Ali)是世界最偉大拳擊手,也是現代史上最優秀的運動員之一。跟大多冠軍一樣,阿里的才能是先天與後天結合的副產品:與生俱來的特質,加上關鍵性的環境經驗日積月累,琢磨培養而來。想像一下,其實阿里在人生早期就決定踏入拳擊界,當時的他才九歲,背後理由很莫名其妙。那時已展現出易怒又好爭傾向的阿里,由於單車遭竊,誓言要報仇,揪出小偷好好痛打一頓,當地的健身房教練建議他先學打拳擊。只能說小偷運氣好,阿里從沒有找到他,而是在擂台上打敗眾多站在他面前的男人。拳擊雖然不是常見職業,但正如阿里自己說的:「這只是份工作。野草叢生,鳥會飛翔,海浪拍打沙灘,我則扁人。」
當然大多數的單車偷兒並沒有造就拳擊冠軍或其他運動界精英,但要是少了這種催化劑,小阿里就可能踏入另一行,或許建議阿里學拳擊的指導教練也已經看出,小時候的阿里已經展現出天分,或至少具有潛質。但無論天資多聰穎,還是需要正確的培訓和練習,才能發展出超群技能。跟阿里一樣,你認識的傑出人士,每一個都是成功賭上自我潛能,有效耕耘天賦的人。但才能是怎麼一回事?
才能不是簡簡單單的現象:無法藉由肉眼觀察,而我們推斷的信號往往不穩定,模糊不清,正如羅馬劇作家普勞圖斯(Plautus)說的:「最偉大的才能往往藏在眼睛看不見的地方。」但要是我們不了解才能為何,甚至連簡單的定義都沒有,就不可能衡量才能,更別說經營管理。就好比不先定義毒品,就無法打反毒戰,不知道黃金長怎樣,就不可能踏上尋找黃金之路,唯獨先定義什麼是才能,什麼不是,才可能有效管理才能。
當然我們並不缺才能的流行定義,然而大多定義都謬誤或混淆視聽。定義才能的常見問題,包括錯把表現當作潛力,高估多少人擁有天賦,卻無法認清每個人的後天能力不同,最後過分強調運氣或努力。以下只是幾個誤解卻廣為流傳的才能說法:
才能就是堅持……世上沒有才疏學淺這回事……
只要堅持,就有才能,千真萬確。
只要堅持下去,才能就勢不可擋。
我們都有才能,類型不同,方向不同罷了,有些才能人人皆有,有些則是我們自己獨有。才能反映出你與生俱來的特質,不同於知識或技能。
雖然我是隨便選這幾種說法,但它們可以代表大家對才能常有的困惑。第一種說法是把才能跟自我紀律和動機畫上等號,我們之後會讀到,其實在激發表現和成就方面,自我紀律和動機是一回事,才能又是另一回事。第二種說法認同了民粹主義的觀點,正向心理學運動和心靈教導業界特別喜歡使用這說法,聲稱我們都有自己的才能天賦(根據這個觀點,有些人可能比其他人更有價值的想法,其實相當可議)。第三種說法雖然較合理,卻認為才能是固定的個體,等於沒有發展空間。
除了這些錯誤觀點,還有人堅稱我們完全不該為才能下定義。這種說詞最常見的理由,就是分類一個人有沒有才能的舉動,其背後的意圖偏頗不公。這種說法的支持者問,為何將人分類成這種決定性的類組,不認可人人皆不同或者獨特,並非較好或較差?既然我們無法絕對準確地預測表現,就應該避免猜測,我們難道不能接納擁戴心理上的差異?
畢竟即使有些人的潛能明顯高於他人,但總有隱藏的璞玉、黑馬或尚未挖掘雕琢的人才,他們還沒發光發熱,但要是我們認定別人有才氣,就等於不公平地排斥歧視這些人。
當然有很多天才在人生路上沒遇過伯樂,要是負責評斷他們才能的人能抱持更開放的心態,無庸置疑就會不同凡響。這份黑馬清單包括才智出眾的愛因斯坦,他因為在校表現普通,無法取得大學工作,最後得在專利局工作數年;英國首相邱吉爾,在班上成績吊車尾,一輩子沒讀過高年級;更別說J. K. 羅琳(J. K. Rowling),在發行第一本《哈利波特》(Harry Potter)前,她當過老師,有陣子還得靠補助金生活。幾乎沒人料到她會賣出超過四億本的漂亮銷量,累積十億美元的財富。
這麼說,我們為何還需要知道才能的概念?總共有三個重要理由。
第一, 雖然個人行為無法完全預期,卻也不是隨機的,如果你觀察一個人夠久,就會發現他的行為表現存在固定模式,甚至在不同情況下都一樣。這類模式可能讓他的某些行為與他人產生區別。
第二, 決定一個人的職業生涯是種高賭注,所以不能留給機率決定。跟醫生假設病患都一樣健康(或不健康)的話,就不可能幫助到患者是同道理,或者老闆和人力資源業者假設大家才能一致的話,也幫不到員工,當然如此一來也幫不到自己公司,因為和一群才能較不優秀的人工作,不太有優勢。
第三, 為了發展長才,你需要先評估才能。換句話說,你必須了解自己擁有與缺乏哪些才能,才可能改善。假設我想當歌劇男高音,要是我能理解我歌唱實力有限,對我會特別有幫助,這樣我就能用十倍的努力加強自我,達成目標(或者選另一條更可行的道路走)。
人力科學的歷史已逾一百年,決策者還是寧可當耳邊風,或者相信不具學術說服力的方法。詢問主管經理如何辨識人才時,他們最常給的答案是:「我看一眼就會知道」或是「還用問嗎,就是知道啊」。然而,最終的證據歷歷在目,跟依照實際證據和資料數據所做的決定一比,仰賴直覺的決策幾乎都有失公正(因此也沒效)。為何不以更科學的方式測量才能,有個重要理由,那就是大家都認為,對行政人員來說設計嚴密的測驗既困難又耗時,主觀評量似乎「沒什麼問題」,可是學術背書的方法帶來的回報卻很扎實,信任個人直覺則恐損失慘重。問題很嚴重:如果你無法辨識才能,就展開人才管理計畫,恐怕撐
不久。
其中一個主因,就是幾乎沒有機構擅長測量員工工作表現,若你無法區分優秀員工和其他員工的差異,就很難看出一流員工所擁有的特質,很讓人失望,因為說到量化勞工生產力和效力,其實我們不乏經過驗證的方法,工作表現確實幾乎是最廣為研究的標準,雖然這類研究的重點經常放在個人,卻也提供基礎,幫助我們理解團隊和組織的表現,而個人工作表現則是「建立整體經濟的基石」。
個人的工作表現是與追求組織效力的行動總和相關,若能精準測量,對做出正確人才決策很關鍵,例如:該僱用誰、幫誰升職、開除誰。從合理觀點出發,人才管理決策跟客觀衡量評估的能力息息相關。因此在理想世界裡,我們會量化每位員工對組織目標的貢獻,但在真實世界裡,最常使用的工作表現測量法卻是主管的個人意見。這種工作表現測量很不可靠,試想一下,由兩位主管評估一名員工,平均差異值為○.五,意指兩者的評量只有二五%重疊,意思是說,這兩名經理若是需要為十名員工評分,至少會有七名員工的觀點出現落差。
才能三原料:RAW
關於辨識人才必須解決的問題,絕大多數可以濃縮成以下這個問題:哪些是才能的標準?就某程度來說,答案要依我們心裡想的工作或職務而定,確實幾乎沒人會否定,表現多要依情況、任務或角色而定,試著製作一份通用的才能模型沒有意義,因此「要評估什麼」的問題應該由某份工作的具體要素決定,且我們也不該期望一個人在不同背景或專業情境裡都展現才能。
所有能力都可濃縮成三種主要才能框架,代表造成就職性與生涯成功等個人差異的原物料。「原物料」形容得很貼切,不只強調這些才能特質對一個人成就的潛在貢獻,是打造成功的食譜,更是這些主原料的縮寫,也就是:易相處性(rewarding)、工作能力(able)、工作意願(willingness),取其字首,我們命名為「RAW」才能模型。
RAW分數高的人,更有機會躋身一流員工,事業成功,他們大有可能成為「少數重要」的一份子,輕鬆自得就表現亮眼,並在各種工作上「適得其所」。雖然很少有人清晰展現出RAW模型的所有元素,三者兼得的人可能表現優異,不僅事業順利,更是人生勝利組。
易相處性
RAW才能原料表的第一項,就是員工的討喜度,或者他們的易相處性,這個主要的才能元素包括心理學家常說的組織公民行為(編按: organisational citizenship behavior,組織中的成員自發性所做超越其職責內容的表現,並對組織產生正面影響):透過合作互助、包容有欠理想的工作情境、表現超出最低要求、認同組織目標、自願參與組織管理和行政,進而促進有效組織運作的無條件行為,不見得屬於工作描述的一部分。
這是人格作用,與內在技能(自我管理)和人際交流技能(管理他人)有關,這兩者都可以用情商(簡稱EQ)的概念說明表示。
有些人可能因為有個人魅力和討喜,所以易相處性高,但不暗指他們會做出利社會行為或對擔任良好公民有興趣,事實上,很多「黑暗面」人格特質突出的人,如高度權力主義者、自戀狂、精神病態傾向,有時會讓人以為很有容易相處,因為他們懂得運用操控伎倆,展現出壞壞魅力和社交技能。
很明顯了,這個世界上絕大多數做出才能決策的人都跟著感覺走,這時討喜就很有用。人際關係專家卡內基(Dale Carnegie)曾說過:「與人相處時,要切記與你相處的對象不是邏輯的動物,而是情感的動物。」所以要是其他特質條件大同小異,討喜的人就更有機會在事業上成功,因此被視為有才能,尤其要是人際技能是工作表現主軸。承認吧,人際技能幾乎一直都是主軸。即便是學者、會計和軟體工程師,要是懂得與人實際應對進退,而不只是憑藉電子郵件溝通術,那他們就跨出成功的一步了。
組織要怎麼做,才能讓員工保持熱忱,更多表現自我。過去十多年來,這些問題時常以職員敬業的觀念提出,也就是個人在工作的精力和熱忱程度。本章會告訴你,蒐集網羅有關員工敬業的組織資料,在大型組織間已成主流。儘管決定性的學術證據已經能證明高敬業度能帶來正面結果,低敬業度則造成負面結果,但進步空間仍然很大。促進員工敬業的最佳方法,就是讓員工價值觀與組織文化達成一致。而這就需要留意領導人的價值觀,因為他們是形塑組織文化的要角。
想像一個假設的場景,兩間公司員工才能相等,兩家公司都屬同一產業,規模相當,在同樣市場營運,我們會預期這兩家公司表現不分上下,對吧?或許吧,除非動機出現明顯落差。也就是說,如果其中一間公司能讓員工在執行重要工作時更投入,產生共鳴,一般來說這家公司的表現就可能超越另一家,因為員工動力更高,可以衝得更遠。
有關職員敬業的科學證據扎實確鑿。自從該概念首度於一九九○年代初期的管理心理學出現後,學術研究論文就如雨後春筍般冒出,這些研究指出的重點都很直覺:如果待遇公平,挑戰更高,有迎接挑戰的自由,員工就會更熱愛自己的工作。意思是說,找到正確的人擔任正確職位,不只是搭配他們的技能,還有他們的價值觀和志趣。如此一來,表現就會促進敬業參與程度,敬業反過來也會促進表現,意思是員工有大展身手的機會,對自己的工作感到驕傲時,就會更熱愛工作。
因此人才管理的兩大議題,就是幫員工找到適當職位的能力,確保他們的日常表現盡可能達到最佳表現。換句話說,高超熟練的人才管理業者必須釐清,要怎麼找到對的人,做對的工作,並且讓他們平時就能拿出最高水準。
為了達到這個目的,光是挖掘一個人的才能,搭配他做的工作還不夠,還必須確保這個工作能配合這個人的志趣或目標。因為一個人有可能擁有在某工作或職位表現良好的必要技能,卻同時可能完全不具動機,因此贏得人才,其實就是替重要職位找到能夠勝任的人,刺激他們對這些工作的興趣。
員工要是敬業度高,企業表現就更好,員工敬業程度升高的話,公司的盈收和收益就會增加,反之亦然。此外,西洛塔的資料數據可用來比較同產業、同規模與人口學的公司表現。也就是說,實際資料可模擬真實人生實驗,掌控職員效能的關鍵預測值,同時評估動機改變會帶來的影響。
各式各樣的學術文獻也反映出這個結果的模式,員工表現愈好,較不容易流動和跟著老東家的時間就愈長,他們的志趣和價值觀與個人職位角色及組織價值觀相符時,反生產工作行為就愈低。這可以解釋,為何這麼多人對職員敬業度感興趣。
敬業不算是新觀念,它的前身是工作滿意度,在心理學已經歷數十載研究,好幾項大型研究和整合分析都說明,從範圍廣泛的個人與組織表現成果來看,工作滿意度要是愈,就愈能帶來好處,這其中當然也包含員工的身心健康。然而,工作滿意度只是一種心態或心理概念,也就是你對工作的看法,這時工作滿意度和員工敬業度的觀念落差就成形了,員工敬業還牽涉到情緒和行為成分,像是你的工作帶給你什麼感受,你的工作能讓你做哪些事等,因此員工敬業就等於工作滿意度加上感受和行動。