Book4
《Ice to the Eskimos（暫譯：如何賣冰給愛斯基摩人）》
――如何單靠行銷策略，幫助超弱球隊的票房狂飆
＜作者簡介＞
強‧史普爾斯特拉
1968年畢業於聖母大學。1978年就任NBA（美國籃球協會）波特蘭拓荒者隊副總裁。1989年就任丹佛金塊隊總裁暨總經理。1991年就任NBA上座率最低的紐澤西籃網隊總裁暨營運長，憑藉獨特的行銷理論，幫助籃網隊成為NBA 27個球隊中票房成長幅度最大的隊伍。離開紐澤西籃網隊後，成立SRO Partners公司，之後就任曼德勒體育娛樂公司總裁。
前幾本書介紹了不少行銷策略的理論，但現實世界中的商業行銷可沒有想像中容易。
對於想學習如何在第一線佈署行銷策略的人來說，本書無疑是最棒的教科書。
紐澤西籃網隊（New Jersey Nets）在北美職業籃球聯盟（NBA）的27個隊伍中，連續5年門票收入墊底，成績也是倒數第2名，是隻超級弱小的隊伍。
在這樣的困境下，本書作者就任球隊總裁，將帶領球隊票房起死回生的過程記錄在書中。
若你期待看到類似《新少棒闖天下》的球隊成長故事，恐怕會大失所望。
因為本書光靠行銷策略，就創造出巨大的成果。
把「敵方陣營的明星選手」當成自家商品推銷
一般人在接手紐澤西籃網隊這種等級的隊伍後，應該都會這麼想：
「要先強化隊伍的實力，只要贏球球迷就會來看比賽。」
「要強調對主場城市的熱愛，把球隊推銷給當地人。」
但籃網隊並無採取這些方法。
強化隊伍需要投注人力、設備、金錢跟時間，而且沒人能保證隊伍的實力強化後，球迷一定會捧場，歷史上就有多場門可羅雀的冠軍賽。這跟「做出優秀的產品，顧客必定會買單」的生產導向思維一樣，實在是大錯特錯。
再說，籃網隊的主場紐澤西，隔著一條哈德遜川與大城市紐約相望。紐澤西居民平常都看紐約的電視節目或聽紐約的廣播，對紐約更有感情。籃網隊即使強調對主場城市的熱愛，恐怕也得不到理想的效果。
當地居民不來主場捧場，球隊就沒有收入，那該怎麼辦才好呢？
拋開一切成見，站在消費者的角度思考「對紐澤西居民來說，什麼才是籃網隊的商品力」，將開啟截然不同的新世界。
籃網隊的商品力不僅限於隊上選手。紐澤西主場開賽時，也會有客隊來場，而客隊裡可能會有麥可‧喬丹等級的明星球員。紐澤西居民也想親眼見識這些明星球員，他們同樣也是籃網隊火熱的商品。於是，本書作者有了這樣的想法：
「向當地居民推銷麥可‧喬丹等敵方隊伍的明星球員。」
不強迫推銷弱小的籃網隊，而是提供敵方明星球員所具備的商品力，滿足當地居民的願望。
這正是從「顧客導向」出發的構想。
實施此行銷策略4個賽季後，籃網隊的觀眾人數從27名（最後一名）上升至12名，地方贊助收入從4年4千萬日圓暴增到7億日圓，門票收入也從5億日圓暴增到17億日圓，呈現飛躍性的成長。
行銷策略成功的首要關鍵是：準確的自我評估。
若你認為就算沒有實績「也要極力吹捧自己，才稱得上行銷」，那你絕對走錯路了。
我們必須從顧客的角度出發，尋找真正的自我價值。
列出「對商品有興趣的人」的清單
只要掌握顧客的姓名和聯絡資訊，就能提升每位顧客的平均購買率，藉此增加收入。
籃網隊收集了散落在公司各處的顧客資訊。
‧不更新季票的球迷（每年有3成的球迷會因某些理由停止更新）
‧數千名打電話來索取「賽程表」的球迷
‧消費者在購票網站Ticketmaster輸入的姓名和地址
‧孩子們寄給選手的粉絲信
以上這些人全都出於某些原因對籃網隊抱持著興趣。而這份列有7萬5千人的顧客名單，也在數年間持續發揮作用。實例之一：球團花2百萬日圓製作了8頁的門票簡介，郵寄給所有人後，增加了3千萬日圓的收入。
你的公司裡是否也有散落各處的顧客資訊呢？這些人肯定都對你的公司感興趣，想辦法一網打盡，等於得到強力宣傳的機會。
此外，球團也針對持有季票的800名球迷進行重點式宣傳。
在籃網隊主場的41場賽事中，有5場「怪物級賽事」會碰上麥可‧喬丹等級的明星選手。這些持有季票的球迷若能買到更多張票，肯定會呼朋引伴，約家人、同事或朋友一同觀賞怪物級比賽。
因此，球團針對這5場比賽，推出售價2萬日圓的「怪物級賽事套票」，僅供季票持有者購買，結果沒兩下子就被搶購一空。直到前一年為止，籃網隊的門票還從來沒有完售的紀錄，有了這次的經驗後，籃網隊的門票愈來愈常銷售一空。
「門票完售」是職業賽事最好的行銷手段。「想買門票」的顧客發現座位還綽綽有餘時，不會當下馬上購買，但當顧客預見絕對一票難求時，就會提早好幾個月先確保門票。籃網隊正是迎來了這樣的良性循環。
此處的重點是要將「已知對自家產品感興趣的人」列成名單。
有些外部市調公司會兜售顧客名單，但購買這類名單只是在浪費錢而已，因為名單裡的人，絕大多數都不會對自家商品感興趣。
親臨現場，實際接觸「顧客」
為了觀察球迷們最真實的反應，每當籃網隊出賽時，本書作者都不會坐在高層專用包廂，而是會坐在便宜的位子觀賽。當客服接到打來謾罵的電話時，他也會請客服把電話轉給自己。這些常人眼中的麻煩人物，其實是貴重的情報來源，會直截了當地提醒他哪些地方做錯了，告訴他該怎麼做才能取悅消費者。
他也曾在比賽開始前，到入口發放免費的場刊給球迷，親身體會到這本共12頁的免費場刊，有多麼受到球迷喜愛。
他還親自到售票窗口賣票、親手烹調熱狗販賣。過程中接觸到的陌生顧客，幫助他描繪出極為鮮明的顧客整體形象。
其實有很多事情，是要親臨現場才能領悟，光是坐在辦公室裡看數字，絕對難以體會。籃網隊這類服務事業，會在提供服務給顧客的瞬間產生價值。因此，理解現場的實際狀況，是一件非常重要的事情。
後面第3章會詳細說明服務事業。
本書共有17個章節，鉅細靡遺地介紹作者的行銷觀點。
這些看似特立獨行的觀點，其實穩穩抓住了從服務現場的角度出發、確實掌握及滿足顧客需求的行銷重點。本書介紹的技巧絕對能在各個業界大放異彩。
本書的書名出自作者的開場白：「只要善用此方法，甚至有機會賣冰給愛斯基摩人」。不過，書中並沒有解釋「此方法」究竟是什麼方法。
這大概是作者留給讀者們的讀後作業吧！
POINT（本書重點）
認清自家公司的真實樣貌，洞察顧客需求的商品力
Book5《How Brands Grow：What Marketers Don't Know（暫譯：品牌如何成長：行銷人不知道的事）》
――一直以來的行銷理論其實大錯特錯？
＜作者簡介＞
拜倫‧夏普
南澳大學教授暨艾倫伯格巴斯研究院的行銷科學主任。該研究院為可口可樂、CRAFT、家樂氏、英國航空、寶僑（P&G）等世界各國的研究機構提供服務，接受贊助支援。曾發表數百篇學術論文，擔任5本期刊的編輯委員。2020年於日本出版《How Brands Grow：Part 2（暫譯：品牌如何成長：第二部》。
本書把前面介紹的行銷理論「一竿子打翻」。
本書是學習最新行銷理論的重要關鍵，我非常想介紹給大家。作者提出數據，仔細驗證消費者的行為模式，提供全新的策略制定法及品牌建立法。
作者拜倫‧夏普教授是澳洲艾倫伯格巴斯研究院的行銷科學主任，他以安德魯‧艾倫伯格教授與傑拉德‧古德哈特教授從50年前展開的研究為基礎，完成本書。
別管其他有的沒的，先增加顧客人數再說！
請參考次頁附圖。自家產品的市佔率只有競爭對手的一半，忠實顧客（重複購買率高的顧客）也只有一半，而且營收的3分之2來自隨時換用其他品牌都不奇怪的品牌轉換者（Brand Switcher）。雙方的品質明明旗鼓相當，顧客卻認定自家商品劣於競爭對手……多數人在看了此分析後，會推出與競爭對手互別苗頭的廣告，「強調高品質，以增加忠實顧客」。不過，這種做法其實誤解了顧客的行為模式，無法帶動買氣。
營收的算法是：顧客人數乘以購買頻率。
哪怕自己的顧客人數只有競爭對手的一半，只要忠實顧客的購買頻率翻倍，就能追上競爭對手的營收――這是一般人常有的想法，但實際上並不容易達成。
來比較一下英國洗衣精品牌市佔率第1名的Persil（22%）跟第5名的Surf（8%）。
年間市場滲透率（總消費者的購入人數比例）為Persil 41%、Surf 17%，年間購買頻率為Persil 3.9次、Surf 3.4次。
Persil的市佔率較高，顧客人數（＝市場滲透率）多、購買頻率也高；Surf的市佔率較低，顧客人數少、重複購買率也低。
額外調查157個品牌後，也得到同樣的結果。無論在哪個市場，都有這種因顧客人數少而導致購買頻率降低的品牌，此現象稱為：雙重危機（Double Jeopardy）法則。由此可知，品牌成功的關鍵不是別的，正是增加顧客人數。
「獲得新顧客」比維持老顧客更重要
筆者在前作《全球MBA必讀50經典》的Book11《顧客忠誠度效力》中，曾介紹作者瑞克赫爾德的觀點：「好好珍惜老客戶，因為開發新客戶花費的費用比維護老客戶多出5倍」。
此觀點遭到本書作者反駁，他認為「瑞克赫爾德的想法是錯誤的」。
參考次頁附圖將市場單純化，假設市場裡只有A跟B兩間公司，共有100名顧客。
當A公司有80名顧客（市佔率80%）、B公司有20名顧客（20%）時，若有10名顧客流失，A公司的顧客流失率為12.5%、B公司為50%。市佔率愈高，顧客流失率愈低。
從實際數據來看美國汽車市場從1989年到1991年的顧客流失率。市佔率第1名（9%）的龐帝克為58%，市佔率第9名（4%）的HANDA為71%。在英國和法國也能看到同樣的結果。
改變銷售方式，將迎來巨大的轉機。
整體而言，美國的汽車消費者比例為新、舊顧客各半。
市佔率2%的公司努力把顧客流失率降到0%，來自老顧客的營收翻倍，再加上來自新顧客的營收，總業績將成長1.5倍，市佔率也會上升1%，增加到3%。
不過，若放寬眼界綜觀整個市場，將看到完全不同的層面。有半數的消費者習慣更換品牌，公司有機會獲得最高50%的市佔率，成長機會比把顧客流失率降到0%還多出50倍（50%÷1%）。
比起降低顧客流失率，確保新顧客能得到更具壓倒性的業績成長機會。
而且從現實面來看，降低顧客流失率是一件極為困難的事情，目前美國還沒有任何一個品牌的顧客流失率低於25%。
成長的關鍵，在於獲得新顧客。
最重要的顧客是「輕度使用者」
接著進入本書的重點。雖然科特勒主張「傳統的大眾行銷已經落伍」，但若想研究消費者的消費行為，大眾行銷仍有其必要性。
你1年會喝幾次可樂（可口可樂）呢？也許你兩年才喝1次。
你說不定會想，「可口可樂砸大錢打那麼多廣告，真的有賺頭嗎？」其實可口可樂瞄準的典型客群，正是像你這樣的人。
上圖是可樂消費者的分析表。此圖表依照年間購買次數分類。如圖左所示，過半數的消費者1年只喝0～2瓶。
購買次數不到1次的消費者佔了約50%。其實可口可樂的客群幾乎都是輕度使用者。
「兩年才喝一次可樂」的你，正是典型的可樂客群。
對可口可樂來說，1年喝3次（4個月喝1次）以上的人，已經屬於重度使用者。
柏拉圖法則稱「前20%的消費者佔了總營收的80%」，事實上只佔了50%而已，另外50%的營收來自鮮少購買的輕度使用者。這些輕度使用者的購買頻率極低，還會選購其他品牌。此現象在服務業亦然。銀行有過半數客戶的主要往來銀行，都是其他銀行。
此外，長期追蹤消費者後發現，重度使用者很容易變成輕度使用者，輕度使用者也很容易變成重度使用者。無論是哪個品牌，都會產生回歸平均狀態的消費行為適當化法則。
圖中的購買頻率屬於「負二項分布（Negative binomial distribution：NBD）」。任何商品的購買頻率都能用此狄利克雷NBD模型（NBD-Dirichlet Model）來表現。當市佔率增減時，整體將維持此分布狀態增減，消費者也只會在此分布中變動。因此，就算主攻特定的重度使用者，也無法增加營收，廣泛網羅輕度使用者及非使用者，才能增加成功的機率。
極力將同質性高的商品推銷給同樣的客群
「區分顧客，專攻某目標客群」的做法，其實是錯誤的。
雖然瘦身飲料專攻女性族群，但針對一般飲料跟瘦身飲料進行分析後，發現兩種商品的客群如出一轍，男女比例也幾乎完全相同。
擴大分類範圍進一步調查後，發現競爭品牌的消費者，也是同一批人。福特（大眾車）跟雪佛蘭（主打年輕族群）的車主，全來自同一個客群。
買香草冰淇淋跟巧克力冰淇淋的人，是同一批人，他們既買香草口味也買巧克力口味。「這不是廢話嗎？」這麼想的你，你的公司難道沒有替這兩種產品指定不同的客群嗎？
可口可樂公司旗下有可樂、芬達、雪碧等多個飲料品牌。
推出多個品牌的目的並非為了滿足消費者多樣化的需求。
不管是哪個飲料品牌，都跟最暢銷的可樂共享7成的客群。
可樂的客群跟其他飲料品牌是一樣的。其他品類的商品也是如此，幾乎都會跟市占率最高的品牌共享客群，此現象稱為重複購買法則。
可口可樂推出多個飲料品牌，賣給同樣的客群，這樣真的可以嗎？
或許大家下意識會覺得「品牌絕對不能重複」，其實完全沒有問題。
只要消費者有選擇其中一個品牌就好了，重點是要提升品牌在市場上的存在感。
若有一間新成立的飲料公司，能夠自由挑選兩個品牌，那麼它該選的並不是「可樂跟芬達」，而是在全球各地都最暢銷的「可樂跟百事」。
應鎖定「對品牌沒興趣的人」，而非品牌愛好者
一般人常認為，蘋果電腦跟哈雷機車都有很多狂熱粉絲，其實不然。
電腦回購率（重複購買同樣品牌的比例）的第1名是71%的戴爾，其次才是55%的蘋果。以市佔率來說，蘋果算是相當厲害，但這是因為蘋果電腦與其他廠牌不相容，並非狂熱粉絲的功勞。
接著來分析哈雷機車的車主。
狂熱的哈雷車主佔了整體的10%，消費金額僅佔整體的3.5%。這些人的收入不高，錢幾乎都花在配件上，沒錢換新車，對整體營收的貢獻度極低。
大型機車愛好者的消費金額佔了整體10%以下。他們不但沒有加購哈雷機車的配件，買的還是最小型的車款。事實上，有40%的哈雷車主未感到滿足，長期把機車晾在車庫裡。
哈雷車主的回購率是33%，以顧客忠誠度來說差不多在平均值。
哈雷機車跟蘋果電腦的狂熱粉絲都是少數派。實際能帶來業績的關鍵客群，是那些不拘泥品牌就掏錢購買，對業績貢獻良多的人。
追求「區隔」而非「獨特性」
行銷常叫人「做好品牌區隔，呈現給消費者簡單好懂的形象」。
一般認為品牌區隔是行銷的必要手段，但實際調查後發現，消費者幾乎不會注意到業者刻意安排的品牌區隔。
就算是談到品牌區隔時第一個聯想到的蘋果電腦，也有77%的使用者不認為「蘋果有別於其他品牌」或「蘋果很特殊」等。Mac作業系統的確是獨一無二，但多數使用者不諳技術，選購Mac只是為了處理其他電腦也能勝任的作業。
就連大獲成功的蘋果電腦，也未能做好品牌區隔。
廠商沒必要讓消費者區分商品的差異，重點是要想辦法促進買氣，也就是要建立品牌。
品牌區隔無法持久，但打造完成的獨特品牌將長期屹立不搖。
培養品牌忠誠度的前提是讓消費者一眼認出品牌。例如：麥當勞的金色拱門、可口可樂的紅色、NIKE的「Just do it」、蘋果公司的蘋果標誌等，這些都是一目瞭然的差異。
現代的消費者身處資訊爆炸的時代，若品牌具有獨特性，一眼就能辨識，消費者就不必費心思考或尋找品牌，如此一來，消費者自身的生活也會更輕鬆無負擔。
「能讓人立刻想起來，而且一下子就能買到」的品牌極具優勢
建立品牌獲得顧客的兩大重點是心智顯著性（Mental Availability）及購買便利性（Physical Availability）。
心智顯著性指的是購物時容易回想起該品牌的存在。
當你聽到「吉野家」這3個字，你會先想到什麼呢？
應該不外乎「牛丼」、「午餐」、「好吃、便宜、迅速」吧？這就是品牌相關性。每當你在街上看到吉野家，或實際入店用餐時，你的腦中都會連結起品牌相關性，並且不斷強化。
當你出門在外「想吃午餐」時，若能同時回想起蕎麥麵店、大戶屋跟吉野家，吉野家就有機會增加業績。心智顯著性等同Book7《機率思考的策略論》中的消費者偏好（Preference）。
購買便利性指的是消費者購買該品牌商品的便捷程度。以吉野家為例，就是當你想吃吉野家時，附近剛好有分店。購買便利性等同《機率思考的策略論》中的鋪貨率。
市佔率高的品牌，心智顯著性及購買便利性也相對較高，幾乎不會受到其他品牌特性影響。
本書挾帶證據正面迎擊傳統的行銷理論，書中觀點的應用範圍若持續擴大，絕對能成為廣大行銷人的武器。
本書Book7《機率思考的策略論》便是將書中觀點應用於日本環球影城（USJ）的實例。
最近也陸續出現其他新概念，像是與顧客直接連結，使顧客可視化，建立起長遠關係的訂閱模式，以及將客戶流失率降到最低的客戶成功等。星巴克也很重視與顧客間的牽絆。
行銷無時無刻都在進化，希望讀者們也能好好掌握本書的內容。
POINT（本書重點）
比起品牌區隔，擴大客源、提升能見度、增加好感度更重要