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一張圖表就讓團隊價值一目了然

2018/8/3  
  

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文/三采文化《獲利團隊》

在員工人數眾多的技術環境中,工作通常會變得高度分化。這種分化可能會產生某些簡單卻頗具影響力的不一致現象,而且非常容易讓人忽略。

讓團隊與顧客目標校準一致

碧雅翠絲. 托雷(Beatriz Torre)領導一支培訓團隊,專為電梯創新中心(Elevator Innovation Center)提供服務。電梯創新中心是隸屬於蒂森克魯伯公司(ThyssenKrupp)的研發部門,擁有八百名員工。而蒂森克魯伯公司則是一家多角化經營的世界級工業巨頭,旗下員工超過十五萬人,營業額高達四百二十億美元。這支培訓團隊的目的很簡單:開發出電梯創新中心員工的技能,好讓他們順利傳遞公司產品的價值。蒂森克魯伯公司設計的電動步道與電梯系統日益複雜,在世界各地的建築物、機場,以及大型商業區廣泛應用。

身為培訓團隊的領導者,碧雅翠絲在工作上面臨兩個挑戰。

第一,隨著預算審查越來越嚴格,她必須向內部顧客電梯創新中心說明,培訓團隊如何促進研發成功。

第二,她想要找出新方法,讓團隊貢獻並創造其他價值。碧雅翠絲說:「我們要換個角度看事情,才能呈現出誰能從我們的工作中獲得利益。」

碧雅翠絲決定,把自己團隊的獲利模式與創新中心的商業模式校準一致。首先,她把商業模式思維的概要告訴創新中心專案經理,然後兩個人一起畫出創新中心的團隊模式圖。接著,她定義出培訓團隊的模式,最後把創新中心團隊模式放在培訓團隊模式上,以對照兩種模式。

兩種模式之間的顯著分歧(同時也是巨大的機會),一下子就一目瞭然。

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看交互關係如何開啟價值

創新中心的價值主張是「為市場帶來新產品」,然而,碧雅翠絲和經理繪製的視覺化模式卻清楚顯示,創新中心必須和另外四個同屬蒂森克魯伯公司的團隊密切協調,包括製造團隊、供應鏈團隊、銷售團隊、財務團隊,才能創造出新產品。雖然這五個團隊互相關聯,團隊成員卻欠缺產品管理的專門知識─ 反觀碧雅翠絲的團隊,一向專注在工程與專案管理訓練!

碧雅翠絲馬上看出,他們對產品管理訓練有強烈需求─ 以及提供這項訓練給公司另外四個團隊的需求。這表示她的團隊多了四個新顧客,必須在團隊模式圖中創造一種新的價值主張,並加上一個新的關鍵活動(綠色便利貼)。然後,她從蒂森克魯伯公司的其他部門招募新的關鍵夥伴,協助她的團隊設計、傳遞新的訓練方式。同時,新顧客也和他們共同創造訓練方式。

把培訓團隊模式與電梯創新中心模式校準一致後,碧雅翠絲就能呈現出自己團隊的價值,拿到更高的預算。不僅如此,她在蒂森克魯伯公司的地位也提升了,她成為一個眼界超越工作職務的人。

這樣做!你也可以畫出團隊的商業模式圖

首先,要定義出你們團隊的顧客,在設計團隊商業模式的過程中,這是最重要的一步。我們大多數人往往認為同事不是顧客,然而,只要是仰賴你們團隊工作輸出的人,其實都算是一種顧客。

商業模式思維卻指出,要想妥善服務外部顧客,最好的辦法就是先妥善服務企業,以及集體傳遞價值給外部顧客的內部團隊

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接下來─利用「商業模式校準圖」

商業模式校準圖在同一張紙上,呈現兩個彼此關聯的商業模式:低階層(較單純)商業模式與高階層(較複雜)商業模式。高階模式與低階模式之間,可以藉由組織位階(hierarchy)、互相依存關係、隸屬狀態、顧客-供應者狀態(Customer-provider status)產生關聯。

所謂的「低階」、「高階」,只是指複雜程度或組織位階高低,與評判或價值毫無關係。在商業模式校準圖中,高階模式的地位優於低階模式:通常會由低階模式作些改變或調整,以便迎合高階模式的需求。

要使用商業模式校準圖,就要先畫出兩個彼此關聯的商業模式。在每個積木的上半部無陰影區域,畫上高階模式;然後,在下半部陰影區域,畫上低階模式。

接著,對照比較高階模式與低階模式,也許你會開始思考這兩個問題:兩個模式之間,哪些區塊的相似度最大?哪些區塊的差異度最大?

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