如果要提到我在檢視企業生命週期不同面向的過程中，應該要浮現在腦海中的主軸，那就是－－沒有單一模式可以通用於所有企業。
在談論企業財務的幾章中，我指出，企業不僅營運重心會隨著生命週期演進而改變，它在投資、籌資與股利政策上的決策方式，也會隨之調整。
在估值的章節裡，我說明你在估值時所面臨的挑戰，會隨著估值對象從年輕企業轉向成熟、甚至衰退企業而有所不同。
而在投資相關章節中，我則探討了不同投資人如何根據自己對市場錯誤與修正機制的理解，鎖定處於生命週期不同階段的企業作為投資標的。
在本章，我將探討企業在生命週期不同階段所面臨的管理挑戰，並主張「良好管理」的標準，會隨著企業處於年輕、成熟或衰退階段而有所不同。
我也會進一步檢視「管理錯配」（management mismatch）的情況－－亦即管理階層的能力與他們所管理的企業所需的能力並不相符。在說明這些錯配發生的可能原因之後，我將深入探討一個公司治理的核心問題：這樣的錯配能否被修正？如果可以，又該如何著手修正？
橫跨生命週期階段的管理
在本節中，我將從探討企業高階管理階層（特別是執行長）所扮演的多重職能與角色開始，接著分析當公司在生命週期中演進時，這些職能與角色的重要性會如何變化。
這將成為我主張的基礎：儘管外界對「卓越執行長」存在許多神話與迷思，但其實並沒有一體適用的執行長典範。最適合一間公司的執行長，應該反映該公司所處的獨特位置，以及它在從企業初生到衰老的整個生命週期光譜中所處的階段。
管理者要做什麼？
管理者在企業裡究竟負責哪些工作？考量到創立、發展與經營一家企業所涉及的任務繁多，這份清單再冗長應該也不令人意外。不過，我會將這些管理職責概括歸類為幾個主要類別：
1. 說故事的人：
正如我在第 9 章所說，每一家企業都是圍繞著一個故事建立起來的，而這個故事不僅驅動企業的估值，有時甚至影響其市場定價。
這個故事固然根植於公司的產品與所瞄準的市場，但構思並講述這個故事給投資人、員工與消費者聽，則是高階管理者的職責。顯而易見，這項工作在企業生命週期中的重要性會隨階段而變化－－在生命週期的起點與終點，這項任務尤其關鍵。
2. 企業管理者：
管理企業當然是高階管理者的本分，但這項職責橫跨不同階段，涵蓋的範圍十分廣泛－－從為年輕企業建立商業模式，為高成長企業尋求擴張的方法，為成熟企業捍衛其既有模式，到企業進入衰退階段時，設法縮減規模、調整模式。
3. 眾人的領袖：
組織由人組成，這些人包括供應商、員工和顧客，而帶領這些人，正是高階管理者的責任。不過，隨著企業走過不同生命週期階段，領導的內涵也會隨之轉變。
企業初創階段，仍在摸索商業模式並面臨失敗風險時，領導者應以願景與方向激勵人心；當企業成長並邁向成熟階段，則應建立一套能留住員工的企業文化，對抗競爭對手的挖角；當企業進入衰退、不得不裁員與縮編時，領導者應盡可能以人性化的方式進行，力求讓企業「軟著陸」（soft landing），不致重創整體士氣。
4. 企業的大眾形象：
無論好壞，執行長都是公司面對投資人、監管單位，和其他外部利害關係人時的大眾形象，而這個角色會隨著企業在生命週期中的階段而有明顯變化。
面對投資人時，高階管理者需為年輕企業構築願景／故事，是吸引新資金的關鍵；對成熟企業，尤其是上市公司而言，管理階層與機構投資人的互動則著重於管理預期、詮釋經營成果。至於面對監管單位與政治人物，高階管理者有時需要採取防禦立場（當公司成為監管焦點、必須回應質疑時），有時則需主動出擊，針對競爭對手發動攻勢。
5. 擬定接班計畫的人：
高階管理者的最後一項職責經常被忽略，卻可能是延長企業生命週期的關鍵－－為接班做好準備，讓新的管理團隊在交棒時刻來臨時，早已蓄勢待發。顯而易見，隨著高階主管年齡漸長，建立接班計畫的重要性也隨之提高；而對正處於生命週期轉折點、即將邁入下一階段的企業而言，這項責任更是至關重要。
總之，雖然高階主管所扮演的角色和需履行的職責繁多，但隨著企業在生命週期中推進，應該著重的角色與職能也會隨之變化。當你試圖為一家公司尋找合適的高階主管時，能否理解隨著企業年齡增長，高階主管在當下應該發揮哪些職能，正是關鍵所在。
管理者有多重要？
商學院百年來的正規教育，一直建立在這樣的前提之上：管理者至關重要，企業能否成功，往往取決於是否擁有優秀的高階管理者。
雖然我並不否認這項基本假設，但管理得當所帶來的效果，在不同公司之間可能有強弱差異，而這取決於四項關鍵因素：
1. 宏觀 VS.微觀：
如果企業的營運表現主要受到宏觀經濟因素（例如利率或大宗商品價格）變動所驅動，那麼由誰來經營這家公司，影響其實不會太大；相反地，如果企業的成敗取決於內部的特定決策，例如該生產哪些產品、如何為產品定價、應該在哪些市場銷售，那麼管理階層的影響就會大得多。
因此，相較於大宗商品公司，管理階層對消費品公司的影響力更為關鍵，因為後者的成功高度仰賴管理決策。
2. 企業生命週期：
雖然有以偏概全之虞，但管理階層的重要性，在新創公司與非常年輕的企業上更為顯著，因為這些公司不僅要實現願景，還得從零開始打造事業。
相較之下，成熟企業往往已具備強大的競爭優勢與穩健的財務體質，管理工作有時近似於「自動駕駛」。然而當企業步入衰退期，管理又會變得至關重要，因為如果管理階層對衰退抱持否認態度，或是在絕境中做出孤注一擲的決策，都可能讓股東付出極高代價。
3. 競爭優勢：
企業所擁有的競爭優勢，其本質也會影響管理階層的重要性。在擁有歷史悠久、根基穩固競爭優勢的企業中，管理者多半扮演的是守成的角色；而在那些必須不斷重新塑造競爭優勢的企業裡，管理的角色則更加關鍵。
雖然我並非低估可口可樂或沙烏地阿美（Aramco）1管理階層所面對的挑戰，但相較之下，像好市多（Costco）這類身處高度競爭、面臨產業顛覆風險的企業，或是輝達（NVIDIA）這類必須持續探索與維持技術優勢的半導體公司，其管理挑戰更為艱鉅。
4. 轉變時刻：
當企業處於關鍵的轉變階段時，管理階層的重要性會更加突顯－－例如，新創公司首次尋求創投資金、企業即將公開發行股票之前，或成熟／衰退企業即將重組之際－－在這些時刻，管理階層的決策往往對成敗具有關鍵影響，而投資人對公司的反應，也常受到他們對管理階層信任程度的左右。
5. 上行潛力與下行風險：
評估企業管理階層的重要性，還有一個最後的標準－－他們所處的產業類型，其成功關鍵是掌握上行潛力，還是防範下行風險。前者偏重於把握機會，後者則著重於風險控管。對年輕企業而言，前者通常占主導地位；但隨著企業邁向成熟，後者的重要性則會逐步上升。
總之，管理始終重要，但其重要程度因企業而異，而企業所處的生命週期階段正是關鍵影響因素之一。
卓越執行長的神話
世上究竟是否存在一套造就卓越執行長的特質？為了回答這個問題，我參考了兩個對「卓越執行長」這個概念高度關注、並投注大量時間推動此觀念的機構：一個來自學術界，另一個來自實務界。
第一個機構是哈佛商學院，在那裡，每一位進入 MBA 課程的學生都被視為準執行長，即使現實是，真正的執行長職位遠不足以容納他們的集體雄心。
多年來，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了多篇文章，探討最成功執行長所具備的特質，其中一篇發表於 2017 年的文章指出，他們普遍具備以下四項特質：迅速且堅定地做出決策；能與員工及外部世界建立具影響力的互動；積極主動地因應情勢變化；以及穩健地交付成果。
第二個機構，是顧問公司麥肯錫（McKinsey），由於有許多麥肯錫顧問後來成為客戶公司的執行長，因此有人形容它是「執行長製造廠」。
由於這些組織在形塑大眾觀感方面具有強大影響力，我們也就不難理解，為什麼多數人會深信世上確實存在一套可套用於各家公司、描述卓越執行長的模板，而董事會在尋找新任執行長時，理應依循這個模板。
成功執行長的相關書籍和電影，也進一步助長了這種觀點。想想華倫．巴菲特、傑克．威爾許（Jack Welch）和史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），三人風格迥異，卻在商業文獻與流行文化中都被神化為卓越執行長。
1 譯注：沙烏地阿美（Saudi Aramco）是「沙烏地阿拉伯國家石油公司」的簡稱，名字源自早年有美國石油公司的入股，當時稱為「阿拉伯─美國石油公司」。
文／《企業估值投資：華爾街頂尖智庫的估值心法，看透企業體質好壞，正確買進》亞斯華斯．達摩德仁著．三采文化