第2課
乘數效應：小錯誤不會造成大損失？
兩個優化方式，避免恐怖效應
追求完美，不是口號，而是企業經營的態度和生活方式！
內文
在公司裡常常會聽到同事們犯錯被主管責罵之後，同事的反應是：「不過就是個小小的錯誤而已嘛！有必要這麼生氣嗎？」
是啊，如果我們聽到這樣的評論，而也表示同意的話，那就代表我們認同：
『對於所謂「小小的錯誤」，所會帶來的後果，應該是只會有「小小的損失」』， 所以對公司的運營應該不會有太大的影響。
因此老闆或者是主管也就不應該小題大做，對小小的員工發太大的脾氣甚至是過度的責罵。
但是，事實真的是這樣子嗎？
小小的錯誤真的只是帶來小小的損失嗎？
首先必須要了解的是，所有的工作成果是整個工作流程步驟累積「乘數」的結果，而不是所有步驟「加法」的結果。
舉個例子，如果要做一個陶瓷花瓶，需要捏塑、上釉，一直到燒陶三個步驟，就算你捏塑、上釉這過程做得多麼完美，都沒有瑕疵，品質是百分之百，但是如果燒陶燒壞了，甚至是破損了，整個成品就是零。
用數學算式來表示整個產品製程，就相當於是三個步驟：
捏塑（100%）× 上釉（100%）× 燒陶（0%）=成品（0%）
這就是為什麼我說最後產品的品質，是所有工作流程累積「乘數」的結果。
你可能會說，燒陶失敗讓成品變為 0%，這種例子太極端了，不符合我要描述的小小錯誤，如果是小小錯誤的話就不會有這麼可怕的結果。
真的是這樣子嗎？如果產品品質滿分是一百分，我們做到99分是不是就很好了呢？
把上面的例子稍微做一點變動，假設一個商品有100個步驟，而每個步驟都可以做到接近完美品質的99%，那麼這個商品最終出來的品質到底是多少呢？
你沒有看錯，99%的100次方等於36.6%，也就是說100個連續的工作流程步驟，如果每一個步驟就算品質良率高達99%，最後做出來的產品品質良率也只有36.6%，連四成都不到。
用更白話一點說，就是每做出10個產品，有6個都是壞掉的。這時候還是覺得一個小小的錯誤，只會帶來小小的損失嗎？
透過上面的例子，大家可以清楚的理解到工作的良率、還有整個流程的複雜度，會非常關鍵的影響產品最終品質，所以在此提供兩個思考方向告訴大家怎麼樣在工作的過程裡面降低我們的損失：
1. 零錯思維 2. 優化流程
兩個方式優化避免恐怖效應
1.零錯思維
企業是一個非常複雜龐大的機器，不管是生產或者是服務流程，其實都是有非常多的步驟一點一滴累積而來，所以說每一個步驟小小失誤累積起來就可能變成大大的災難。
很多品質管理理論為什麼精益求精的幾乎是要追求到完美地步，原因就在於此，不管是「戴明品質管理」、「六個西格瑪」，甚至是最近非常流行的「零錯誤」，在在說明就算是小小錯誤，我們都要找到發生原因，一定要不二過，把它消弭於無形，才能避免連鎖反應所造成不可預期的結果。
就像我曾經工作過10多年的半導體產業，所有的半導體晶片最終成品都是經過幾百道的製程才能夠完成，所以打從一開始在每一道製程中，幾乎都會被要求要達到 百分之百的產品良率，要不然到最後所造成的損失是沒有辦法衡量的。
舉個例子，假設有一個晶片製程是300道步驟，不良率在每一道步驟都是0.1%，最後的產品良率也只不過能達到74%。換句話說，在這個300道步驟的生產過程裡，就算每一道步驟品質都好到99.9%，到最後你每完成4個產品，其中也有一個是壞的。
如果不良率從0.1%提升到1%，你猜猜這樣的情況會有什麼樣的結果？到最後成品的良率和74%只會相差一點點嗎？
不，絕對不是相差一點點，而是天壤地別的差距，到最後這個產品的良率竟然只剩下5%，也就是每完成20個成品，只有一個是好的，而其他19個卻全都是壞的瑕疵品。
所以不要輕忽每一個小小的錯誤，每當發現這種小失誤、小疏失的時候，一定要認真對待，並找出發生的根本原因，然後制定防堵或者是防止再度發生的機制，才可以避免這種連鎖的「乘數效應」造成公司難以想像的損失。
2. 優化流程
第二個可以降低損失的方式就是優化流程，其實更簡單的說就是看看能不能縮短流程，或者是處理方式在生產或者是提供服務上面能夠更加有效率。
其實光就縮短流程這件事情而言，對於品質的提升就可能產生很大的效果；假設用前面同樣的案例，如果原來生產過程是 300個步驟，經過改良之後把它減少到150個步驟，那麼如果每道步驟是99.9%的良率，最終產品的良率就會由原來的74%大幅提升到86%。
所以從這個案例的比較，大家可以看得出來，縮短流程或者是優化流程對於品質的改善可以起到多麼大的作用。
優化流程的四個指導方針
在此提供優化流程四個指導方針的小技巧，分別對應的就是四個英文字母 ECRS，也就是刪除、合併、重排、簡化，掌握這四個原則，相信能夠幫助大家更有效的解決流程問題。
A. Eliminate 刪除
「刪除」就是把不需要、無用的步驟給盡量去除掉，尤其就像生產管理大師戴明說過的，「品質是做出來的，而不是檢查出來的」；所以如果生產環節已經考慮所有可能失誤的部分，那麼很多的「檢驗流程」就可以盡量減到最低甚至把它刪除。千萬不要小看這個檢驗流程，不僅僅是耗費成本的過程，也是可能增加疏失發生錯誤的過程。
B. Combine 合併
「合併」亦即把原本要分開來做的工作合在一起做，如此就可以降低工作的負擔、提升效率，甚至提高客戶的滿意度；譬如我們抽一次血就可以做好多的身體檢驗，又或者是說接種三合一疫苗、五合一疫苗，也就是說打一針就可以達到三到五種不同疾病的免疫效果；這些就是將各種不同的檢驗，還有各種不同的防疫注射合併在一起，不僅降低醫護人員的負擔，也會提高看診病人的滿意度。
C. Rearrange 重排
「重排」就是把原有的服務或工作流程透過不同的目的重新進行安排，這種重新安排可能是因為客戶的不同、產品的不同，或者是工作目的的不同，但是透過重新排程之後，會讓所有的流程效率和用戶的滿意度都同時提升。一個最明顯的案例，就是速食店的得來速車道，同樣都是客戶，但是走進來的客戶和開車進來的客戶，將它區分開來之後，不僅讓雙方排隊的時間都減少、提升客戶的滿意度，甚至連速食店家需要提供的停車位也可以大幅的縮減，進一步減少原來的開支。
D. Simplify 簡化
「簡化」有的時候是一種非常需要創意的發想或設計，也就是把複雜的東西盡量單純化，這可能是前面三種方式整合過的結果，也可能是一種全新的思維方式。舉個過去最簡單的例子，整個手機的發展歷程，從簡單的數字鍵，到黑莓機把幾乎整個鍵盤都搬到小小的手機上，到最後還是由蘋果iPhone的「一鍵」給整合搞定，這就是一個「簡化」最極致的案例。這麼一個簡化的設計，讓人們減少了大幅操作的不便性，也提升了用戶的滿意度，更創造了 iPhone 的銷售奇蹟。
所以，不要輕忽任何的小小錯誤，透過「零錯思維」隨時認真對待每一次的疏失，找出根本原因，並修正避免再度發生；以及持續不斷地「優化流程」，透過ECRS刪除、合併、重排、簡化的四個原則，提升工作的效率和效能；就會讓企業乘數效應的損失風險降到最低甚至消失於無形。
本課重點
不要小看工作中每個步驟的小錯誤，經過累積乘數效應之後所帶來的巨大損失，可透過兩個方法加以改善：
1.零錯思維：關注任何小錯，找出根本原因避免再犯。
2.流程優化：透過ECRS刪除、合併、重排、簡化，不斷優化或縮短生產及服務流程。
課後練習
以自己的工作或公司的產品服務為例，列出可能發生的小小錯誤有哪些？而我們又可如何避免持續發生？
另外透過 ECRS 四個原則，可不可以思考怎麼縮短或優化你的工作流程？
第14課
加薪迷思：老闆我是不是應該加薪了？
兩個方法，讓加薪加得兩廂情願
加薪，本來就應該是你情我願的「買賣」！
內文
每次一到年底和一些老闆們碰面時，大家最常聊到的事情就是，又到了跟員工們討論加薪的時候。老闆聊到員工們想要加薪的理由，千奇百怪，有的時候真的讓人哭笑不得。像是：
「老闆，我老婆最近又懷孕了，第二個小孩轉眼就出生了，經濟壓力也會變得比較大，你看薪水是不是能夠調整一下？」
我說，剛懷孕怎麼就快要出生了呢？你經濟壓力比較大跟我幫你加薪有什麼關係，你當初如果小心一點不就壓力不會這麼大了？
「老闆，你看我來公司也這麼多年了，沒有功勞有苦勞，是不是薪資也該調整一下了？」
我說，你覺得我願意你待在公司這麼久嗎？你待得久跟加薪到底有什麼關係？ 我看不到你的功勞和苦勞，我真摯希望的只是你讓我不要這麼疲勞。
「老闆，你看物價都漲了這麼多，連買個雞蛋都比以前貴，你看看薪資是不是也能夠調整一下？」
我說，物價上漲跟你加薪有什麼關係？你如果覺得雞蛋貴，就少吃點雞蛋不就好了嗎？幹嘛要我幫你承受吃雞蛋的壓力？
大家聚在一起只要一分享這種例子，都是又好氣又好笑。加薪，對於很多人來說，好像就跟吃飯、睡覺，上廁所一樣，只要時間到了，老闆或公司就應該把薪水往上調。
但是，大家不要忘記了，薪水，在本質上對老闆而言是成本、是費用，而他之所以「願意」花這個錢，是因為他覺得花這個錢能夠幫他去「賺錢」，能夠為他帶來「效益」。而這個效益呢？肯定要大過他所支付的成本費用，也就是付給你的薪資，這樣子才會有「利潤」，也才會「划得來」嘛！
所以說，薪資，本身就是一個「買賣」。
而加薪呢？就是要求調整價格的另一樁買賣。
既然是一樁買賣，就要賣的人開出的價格，讓買的人覺得實惠，覺得划得來， 覺得有效益，覺得他賺到了，這樣一來，這個買賣才比較容易成交。
所以不管是老闆也好，員工也好，只要了解了這個道理，在加薪的時候，就不會糾結有太多的情感因素，而比較容易從「買賣」這角度來討論這個問題。
或許有人覺得這樣子的方法太不近人情，太過於理想化了，但事實上我自己在職場上透過多年的經驗就很深刻的落實過這種方法的執行，今天就分享兩個做法，讓老闆和員工在針對加薪討論過程中，既能夠理性對待，又能夠真正朝對公司、員工和老闆
三方都有利的方向去執行，這兩個做法分別是：
1. 效益評估 2.市場反饋
讓加薪更有建設性的兩個方法
1.效益評估
前面說過，所有老闆找員工都是為了創造效益的，沒有人花錢找人會希望讓自己的公司虧錢，所以就員工的角度而言，不管你是幫老闆賺錢，又或者是幫老闆省錢，只要你賺錢或省錢的效益大於你的薪資，那麼你對於老闆而言就是有價值的。
這種工作創造價值效益的思維模式，是非常重要的。
其實在學生時代，大家早就已經習慣這樣的一種思維模式，因為分數和排名本身就是一種價值和效益。要不然補習班老師，就不會把學生的分數和排名看得這麼重，還沒事就當成是最關鍵的招生宣傳亮點。
可是奇怪的是，我們很多人一旦踏入社會之後，反而對於自己工作效益的體現失去了陳述的能力。
常常只會說自己做了哪些「事情」。但卻沒有說自己完成哪些「成就」。
事實上這個情況，從每個人撰寫履歷表的時候就可以看得非常清楚。
很多人在寫履歷表的時候，都是像「流水帳」一般寫了自己做過哪些事情，但是針對他參與過的這些事情、他扮演了什麼角色、做過什麼貢獻，甚至自我評估創造了多少效益，卻完全隻字不提。
這個感覺就好像你說你「學過英文」，但是卻不說你的托福成績，或者是多益、雅思的成績，那麼我怎麼知道你的「能力水平」到底到哪裡？而你又怎麼能幫我創造我所期待的效益？
所以跟分數和排名一樣，「數字」在效益評估過程當中，扮演著非常重要角色。
如同你在履歷表上，寫曾做過業務代表3年、業務主管2年，這對面試者而言，只知道你曾經有過5年銷售經驗，但是至於你的成績好壞，卻完全不清楚。
或許有人會說，他至少幹過2年業務主管，應該能力不會太差吧。
那我再舉例，那些大企業總經理，有好多都是空降而來，但有些做了幾年之後把公司搞得七葷八素、烏煙瘴氣地離開，你會因為他只要做過總經理，就給他很好的評價嗎？
所以重點不是做過什麼職位而已，而是在那個職位上做出了什麼成績。
如果你看到另外一位業務人員的履歷表，他也是做了業務代表3年、業務主管2年，而在做業務代表三年之間，他是他們所有20位業務代表銷售冠軍，每年業績都超過1，000萬，第二名的業績都已經降到500萬以下，所以他是公司裡最年輕被升到業務主管的。而他在擔任業務主管的這2年，又協助公司整體的業績翻了兩倍，並且利潤也提升了 80%，也就是因為這個關係，獵人頭公司才把她推薦到我們公司。
請問經過這樣子「數字化」的陳述，你是不是對這個人的能力和價值，還有他可能為你所創造的效益比較有明確的概念？
我們說業務又叫做前線人員，通常在表現這個效益的時候是以業績為主，很容易評估出來他們實際為公司創造了多少成績。
但其實後台人員或是後勤人員也是可以的，就像前一堂課曾經說過的採購， 如果它可以透過談判過程和付款設計，為公司節省成本費用，那麼這本身就是一個非常可觀的效益。
說到這裡，再重申一次，薪資它本身就是一樁買賣，而談論加薪的時候，就是把這樁買賣重新「議價」的過程。這個時候員工和老闆討論的最好方式，就是要讓老闆知道你能夠為公司創造多少效益，也就是為他帶來多少好處，讓他覺得多付給你一點薪資是值得的。
在這種情況之下，議題就會比較關注在效益假設，和效益是否能夠達成；如此一來既可以避免雙方彼此之間情緒起伏，也可以針對公司共同利益來進行討論，如此一來才會把「加薪」帶到一個比較健康的循環。
所以，「數字」的訓練，加上「財務思維」是效益評估裡面非常重要的一環。
2.市場反饋
說到這裡可能還是會有很多人有同樣的疑問：還是不知道該怎麼樣評估工作效益？很難量化「數字」價值？不太會寫履歷表，但可以鉅細靡遺的說做過哪些事嗎？
在這裡我提供一個我自己落實過多年的方式給大家參考，那就是直接把自己丟到市場上面去，看看自己在市場上的價值到底是有多高。
什麼意思呢？
就是持續不斷地「更新履歷表」，持續不斷地去「面試」。
很多人看到這可能開始頭皮發麻了，但事實上，我從第一份工作開始，每年都會持續不斷更新履歷表，看看工作成績到底如何，並且也把自己的履歷表放到人力銀行網站平台上面，看看到底會不會有人要我。
而且我不只自己這樣做，從我開始有了自己的團隊、自己的屬下，就算我轉換不同的部門、不同的公司、不同的產業，我也都會把這樣的觀念告訴他們。
甚至我還會協助我的團隊一起修改履歷，協助他們把履歷的敘述盡量具體化、數字化，能夠很鮮明的展現他們的成績和效益。
有人可能看到這裡就猜出我的用心，因為所有的企業在商業當中都是處於一種競爭的態勢，所以才會時時關注自己的價值，如果能夠也讓員工處在這種競爭的環境之中，他們自然而然也比較會在乎自己的價值。而且多年來我發現這樣的做法，也和公司內部想要達成的目標有兩個一致的好處：
A.績效考核：第一個就是績效考核，反正在年底的時候，公司都要進行內部績效考核，我前面也說了，用數字展現自己效益是非常重要的，所以當我和屬下們一起修改履歷表，並幫助他們用數字呈現自己效益的時候，其實他們就可以把同樣的方式，運用在公司年底績效考核的評估上面。
不管是「留下來」的績效考核，或者是「要出走」的履歷撰寫，他們都得做，這樣一來主管和員工就是站在合作的立場，積極的回顧過去成績、討論未來發展，可以說是一舉兩得。
B.加薪升遷：當員工把履歷表丟出去準備面試的時候，通常就會有兩種不同的結果：
第一種就是沒人回應，或者是面試結果不如預期，不管是別人不錄用，又或者是給的薪資比現在公司還來得差；這種情況之下，其實對員工而言，他也不太敢要求什麼加薪了，因為能夠待在現在這個位置，領現在這個薪水，已經是不錯的。因為外面的世界他已經嘗試過，才知道原公司已經是他很棒的歸屬。
這種情況之下，員工也比較容易惜福，作為主管的你就更可以跟他認真的討論未來怎麼提升他的價值發展。
第二種情況當然就是員工發現外面可以給他的薪資福利大過於現在的位置，在這個情況之下，對於主管而言也要採取比較開放的心態來進行判斷。
首先是如果外面給的條件實在是太好了，而公司沒有辦法提供的話，所謂「女大不中留，留來留去留成仇」；除非員工自己留下來的意願很高，要不然鼓勵他展翅高飛也是一個不錯的選擇。
但如果外面給的條件我們公司也承擔得起，而且你認為這個員工可以創造很好的效益，那麼外面公司給的條件就可以當成一個加薪的標準，讓員工可以有一個值得匹配的薪資水平。
總之，不論是「效益評估」，還是「市場反饋」，只要主管和員工之間能夠針對提升公司價值當成是共同目標，那麼加薪這樁買賣，就永遠會是一樁好買賣。
本課重點
加薪本質就是一樁買賣，是員工和主管之間重新議價，主要的重點應該是要放在這樁買賣對於雙方是否都有好處、都划得來。最好是有「數字」的根據，來說明加薪的「值得」。
兩個方法讓加薪的討論更具有建設性：1.效益評估 2.市場反饋
課後練習
不管你是員工要向主管要求加薪，或者你是總經理要向董事會要求加薪，透過這一堂學習，你會怎麼樣評估自己過去和未來效益，並訂出你加薪目標？