作者／高虹安《面試郭台銘：面對面，看見鏡頭外最真實的他》
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鴻海的主管有三大要務：
人才歷練年輕化、
技術扎根創新化、
資源整合全球化。
頭一項任務「人才歷練年輕化」，
正意味著栽培接班人的重要性。
一旦上位，沉浸於喜悅中，
下一步就要思考的是，
誰可取代自己？
如此，企業組織方得生生不息。
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「訂策略、建組織、佈人力、置系統」這是郭台銘對鴻海主管的期許。
然而，審視鴻海領導人才團隊時，不難發現組成年紀偏大、性別偏男性的現象。也許是製造業使然，性別「陽剛」不難理解，但領導團隊老化的問題，就讓郭台銘十分頭痛了。
隨著「接班」的問題愈來愈急切，每當郭台銘爬山時，見到山上的小樹、小花，總忍不住感慨：如果你現在希望看到怎樣的風景，半年前就要開始施肥、灌溉。
要怎麼收穫，先怎麼栽。
年輕接班人啟動
鴻海常常在媒體曝光，被形塑為郭台銘的「帝國」，然而，郭台銘始終期盼，當外界看到鴻海，不是只有看到他一人的光環，更有團隊、更有其他領導者。郭台銘的企業友人、亞馬遜(Amazon)創辦人貝佐斯(Jeffrey P. Bezos)每一次決策，只需要交付給直轄的八位主管，這讓郭台銘看了十分欣羨，因為鴻海內，直接向他報告的主管就多達百人。
凡事有一體兩面，當郭台銘的管理深入鴻海各個角落，優點是，他能直接掌握細節、下達決策；缺點則是，所有主管皆習慣直接向郭台銘報告，讓他第一手掌握消息，卻缺乏了橫向的聯繫和溝通。
為瞭解決人才荒，同時讓接班人遍地開花，近年來，鴻海啟動「年輕接班人」計畫。郭台銘要求各事業體的小老闆們，必須貼身帶一到兩位「接班人」一起開會。曾經有一回會議，某主管帶了四十多歲的「接班人」來，立刻被郭台銘斥責「年紀太大」。
那時候，七年級生在鴻海仍多半扮演「助理」的角色，負責播放投影片、會議記錄等工作。集團裡，也設置「董事長辦公室」(內部俗稱「懂辦事」)，直接隸屬於郭台銘。當你要在集團裡面某些職等升遷之前，必須去那兒歷練半年以上，看到整個集團運作的宏觀樣貌，再歸建回原單位。
而這些來「懂辦事」蹲點的年輕人，往往是又期待又怕受傷害，郭台銘對年輕人的要求十分嚴厲，因為他希望，每個人都能夠在這一段時間內，獲得很大的成長。倘若不符合的他的期待，譬如簡報製作內容太粗淺、語言能力有落差，便可能被「退貨」，升遷之路也會暫時受阻。舉個小例子，當你貼身跟在老闆身旁，除了能力，更要善於察言觀色，如果今天老闆前面已經有一杯水，當他比出手勢，他需要麥克風的機率就遠遠大於礦泉水的機率。
窮盡洪荒之力找人才
告別鴻海之前，郭台銘坦言，有「時間」跟「健康」這兩大敵人，就算他對工作再有熱情，也必須好好培養接班人。在確定年輕人是可造之材後，郭台銘會交付任務，看他是不是足夠努力、認真地執行去完成？會不會怕困難？任務完成的時效性和品質如何？
有一回，郭台銘找某家新創互聯車企業來提案報告。聽完報告後，郭台銘發現，這家公司的團隊水準頗強，他也立刻邀請他們的人資長來報告，請人資長分享如何攬才。
這位曾在蘋果電腦任職的人資長，也為鴻海帶來了精采的演講。然而，在隔週一上班，郭台銘找來鴻海聽過這演講的人資，詢問他們， 剛剛過去的這個週末，做了些什麼？其中一位人資主管頓時不知道該怎麼回應，只好說出自己「溫習了演講中聽到的理論」。
「你如果足夠認真，應該窮盡辦法，去找他們的員工，打探他們的組成年齡層，甚至跟他們聊一聊，知道是怎樣的工作環境和條件， 才可以吸引這群優秀的人加入—只做了名詞解釋、做paper work， 有什麼意義呢？」郭台銘不太高興。
郭台銘經常問人資單位：找到了多少有用的人才？培育了多少有用的人才？建設了多少有用的系統？舉辦了多少有益的活動？留住了多少有用的人才？
讀到這兒，你也許會疑惑：為什麼郭台銘不直接重金禮聘對方的人資、藉他來改革人才招募呢？那是因為，郭台銘在和其他公司交流、請對方員工來鴻海上課時，和其他企業主之間早有默契，不能互挖牆腳。
當郭台銘從鴻海的第一線領導退下，他拔擢人才的苦心，包括歷練化、年輕化、創業化，才正要開展。
