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鴻海啟動「年輕接班人」計畫!郭台銘坦言:有這2大敵人,對工作再有熱情也要培養接班人

2019/12/5  
  

 

作者/高虹安《面試郭台銘:面對面,看見鏡頭外最真實的他》

 

鴻海的主管有三大要務:

人才歷練年輕化、

技術扎根創新化、

資源整合全球化。

頭一項任務「人才歷練年輕化」,

正意味著栽培接班人的重要性。

一旦上位,沉浸於喜悅中,

下一步就要思考的是,

誰可取代自己?

如此,企業組織方得生生不息。

 

「訂策略、建組織、佈人力、置系統」這是郭台銘對鴻海主管的期許。

 

然而,審視鴻海領導人才團隊時,不難發現組成年紀偏大、性別偏男性的現象。也許是製造業使然,性別「陽剛」不難理解,但領導團隊老化的問題,就讓郭台銘十分頭痛了。

 

隨著「接班」的問題愈來愈急切,每當郭台銘爬山時,見到山上的小樹、小花,總忍不住感慨:如果你現在希望看到怎樣的風景,半年前就要開始施肥、灌溉。

要怎麼收穫,先怎麼栽。

 

年輕接班人啟動

 

鴻海常常在媒體曝光,被形塑為郭台銘的「帝國」,然而,郭台銘始終期盼,當外界看到鴻海,不是只有看到他一人的光環,更有團隊、更有其他領導者。郭台銘的企業友人、亞馬遜(Amazon)創辦人貝佐斯(Jeffrey P. Bezos)每一次決策,只需要交付給直轄的八位主管,這讓郭台銘看了十分欣羨,因為鴻海內,直接向他報告的主管就多達百人。

 

凡事有一體兩面,當郭台銘的管理深入鴻海各個角落,優點是,他能直接掌握細節、下達決策;缺點則是,所有主管皆習慣直接向郭台銘報告,讓他第一手掌握消息,卻缺乏了橫向的聯繫和溝通。

 

為瞭解決人才荒,同時讓接班人遍地開花,近年來,鴻海啟動「年輕接班人」計畫。郭台銘要求各事業體的小老闆們,必須貼身帶一到兩位接班人一起開會。曾經有一回會議,某主管帶了四十多歲的接班人來,立刻被郭台銘斥責年紀太大

 

那時候,七年級生在鴻海仍多半扮演「助理」的角色,負責播放投影片、會議記錄等工作。集團裡,也設置「董事長辦公室」(內部俗稱「懂辦事」),直接隸屬於郭台銘。當你要在集團裡面某些職等升遷之前,必須去那兒歷練半年以上,看到整個集團運作的宏觀樣貌,再歸建回原單位。

 

而這些來「懂辦事」蹲點的年輕人,往往是又期待又怕受傷害,郭台銘對年輕人的要求十分嚴厲,因為他希望,每個人都能夠在這一段時間內,獲得很大的成長。倘若不符合的他的期待,譬如簡報製作內容太粗淺、語言能力有落差,便可能被「退貨」,升遷之路也會暫時受阻。舉個小例子,當你貼身跟在老闆身旁,除了能力,更要善於察言觀色,如果今天老闆前面已經有一杯水,當他比出手勢,他需要麥克風的機率就遠遠大於礦泉水的機率。

 

窮盡洪荒之力找人才

 

告別鴻海之前,郭台銘坦言,有「時間」跟「健康」這兩大敵人,就算他對工作再有熱情,也必須好好培養接班人。在確定年輕人是可造之材後,郭台銘會交付任務,看他是不是足夠努力、認真地執行去完成?會不會怕困難?任務完成的時效性和品質如何?

 

有一回,郭台銘找某家新創互聯車企業來提案報告。聽完報告後,郭台銘發現,這家公司的團隊水準頗強,他也立刻邀請他們的人資長來報告,請人資長分享如何攬才。

 

這位曾在蘋果電腦任職的人資長,也為鴻海帶來了精采的演講。然而,在隔週一上班,郭台銘找來鴻海聽過這演講的人資,詢問他們, 剛剛過去的這個週末,做了些什麼?其中一位人資主管頓時不知道該怎麼回應,只好說出自己「溫習了演講中聽到的理論」。

 

「你如果足夠認真,應該窮盡辦法,去找他們的員工,打探他們的組成年齡層,甚至跟他們聊一聊,知道是怎樣的工作環境和條件, 才可以吸引這群優秀的人加入只做了名詞解釋、做paper work, 有什麼意義呢?」郭台銘不太高興。

郭台銘經常問人資單位:找到了多少有用的人才?培育了多少有用的人才?建設了多少有用的系統?舉辦了多少有益的活動?留住了多少有用的人才?

 

讀到這兒,你也許會疑惑:為什麼郭台銘不直接重金禮聘對方的人資、藉他來改革人才招募呢?那是因為,郭台銘在和其他公司交流、請對方員工來鴻海上課時,和其他企業主之間早有默契,不能互挖牆腳。

 

當郭台銘從鴻海的第一線領導退下,他拔擢人才的苦心,包括歷練化、年輕化、創業化,才正要開展。