當組織愈來愈龐大，分工也會愈來愈細。但有時，問題正是從這裡開始。
企業、團隊、個人，都是一座座「穀倉」，雖然穀倉讓世界井然有序，但當過度分工，會讓人只看見自己的職責範圍，卻看不見整個系統正在發生什麼事。當每個部門都守著自己的界線，企業可能失去應變能力，政府也可能在危機來臨時反應遲鈍。這種現象，被稱為「穀倉效應」。
《穀倉效應》本書橫跨政府、企業、科技、醫界、警界、金融等各領域，透過8大案例、6大原則，帶領讀者理解穀倉如何形成，又該如何打破它。
文／《穀倉效應【暢銷十週年紀念版】》吉蓮．邰蒂 著／三采文化 出版
團體一旦超過一百五十人，必然分裂？
「鄧巴數字Dunbar's number」，是英國演化心理學家暨人類學家羅賓．鄧巴提出的，他以靈長類為研究對象，發覺社群的合理大小跟人類和猿猴的大腦尺寸有關。如果大腦較小（例如：猿猴），則有意義的社會關係數目有限（約為數十個）；如果大腦較大（例如：人類），則能建立更龐大的社群網絡。鄧巴指出，人類是靠「社交梳理常規social grooming」，建立緊密關係。猿猴靠互相幫忙梳理毛髮與挑掉蝨卵來建立關係，人類則在一起工作或生活時，靠笑容、音樂、閒聊、舞蹈與其他日常儀式性互動來建立情誼。
鄧巴表示，人類團體的適宜人數上限為一百五十人，因為人類靠社交梳理常規互相建立密切關係時，大腦最多只能處理這個數目。當團體人數超過這個上限，成員就無法靠面對面接觸與社交梳理常規來維繫關係，開始需要各類階級制度或管理結構。由於這個緣故，舉凡狩獵採集部落、羅馬軍部隊、新石器村落或哈特教派信徒聚落都多半少於一百五十人，一旦超過則往往陷入分裂。
在現代社會，一百五十人以下的團體往往更有效率，而我們似乎憑直覺就知道是這樣，例如：大學兄弟會往往低於這個人數，多數公司部門也低於這個上限。鄧巴還研究英國人在一九九○年代初期如何交換聖誕卡，他認為那時還沒有臉書等平臺，而聖誕卡是界定朋友圈的理想方法。根據研究結果，如果計算一個人寄出的卡片，所有收到卡片的家庭的人數總和平均為一百五十三人。鄧巴寫道：「這個（一百五十）上限跟大腦新皮質的大小有直接關連，團體大小也取決於此。這個新皮質處理能力的處理上限，正是維持穩定人際關係的人數上限。」
學界對鄧巴的論點莫衷一是。自從他提出這項突破性研究以後，其他人類學家、神經科學家與生物學家也投入研究，有些研究結果指出團體人數的適宜上限應為三百人。不過祖克柏與其他臉書元老仍認同鄧巴的論點，最後還請他提供諮詢建議。起初他們著重商業角度，想知道每位臉書用戶可能有多少位朋友，以便設計相應的系統，但他們跟鄧巴談過之後，發現鄧巴數字的原理不只能用來設計適合外部用戶的系統，還能用來促進內部人員的交流。在祖克柏草創臉書公司的初期，大家是一起工作，有些甚至一起住，彼此知之甚詳，還培養出共同喜好，例如：一起叫當地某間中國餐廳的外送餐點。然而，公司規模擴大以後，這種團隊精神就難以為繼了。
臉書不是面臨這個問題的唯一公司，所有成功的新創科技公司都同病相憐。放眼矽谷的歷史，迅速擴張的公司大多碰到這個嚴重問題。一開始是靈活自由的小公司，後來大獲成功，企業組織變得龐大，逐漸充斥內鬥與穀倉。
新兵訓練營能建立穀倉也能破除穀倉
那麼有辦法避免這種命運嗎？臉書高層決心試一試。他們開始腦力激盪，設法對抗穀倉桎梏。二○○八年夏季，安德魯．博斯沃斯宣布所有新進人員無論資深或資淺都得上六週的訓練課程，他自己則擔任「魔鬼教官」。他在臉書發文向員工解釋：「新兵訓練營的主要目標是讓新進人員不僅迅速了解我們的程式系統，還能建立長遠有益的好習慣，像是大膽處理程式錯誤，不要留給別人來弄。少數資深工程師輪流擔任導師，定期跟新進人員會面，教他們如何工作得更有效率，檢視他們寫的程式碼，甚至訂立輔導討論時間，供他們提出原本不好意思問的基本問題。」
此外他補充：「在新兵訓練營裡，新進人員會跟約莫同期加入的其他人員建立起感情，即使之後隸屬不同團隊，這份情誼依然會在。」或者換個方式講，臉書高層想透過新兵訓練營達成的不是一件事，而是兩件事。第一，他們把公司人員分為不同的專案團隊，各自專門負責特定任務。這種安排實屬必要，畢竟編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作。穀倉是臉書這類公司的必要之惡，如果沒有專業部門和團隊，根本無法完成工作，也難以集中火力與區分權責。
新兵訓練營還有另一個目標，那就是讓不同專案團隊的成員之間私底下有第二套人際關係，不受正式的部門區分所限，高層希望藉此避免專案團隊變得僵化與封閉，讓人員不只對所屬團隊有感情，也對整個公司有向心力。博斯沃斯表示：「新兵訓練營能促進跨團隊交流，避免穀倉的形成，讓我們免於許多科技公司在擴張階段的弊病。」臉書既建立穀倉，也設法從制度面破除穀倉。
──本文摘自三采文化《穀倉效應【暢銷十週年紀念版】》吉蓮．邰蒂 著
