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做主管,管事不做事:動腦不動手,手下就會變強兵

Do Nothing by Keith Murnighan


活 動 6/24-9/6-暑期童書展,全館童書任選3本74折、套書72折

定價:300元 
優惠價:79 237元    
  此書目前為停售



內容簡介

做得愈少,愈是好主管
戒掉過度管理,你也可以擺脫天天加班的生活
打造高效能團隊,把每個人都變成你的左右手

想像一下:你剛度完假回到辦公室。假期中,你沒有檢查電子郵件,也沒有收到下屬的緊急來電。忐忑不安的你重返岡位,發現手下的團隊不但完成所有工作,還進度超前,甚至接到大客戶。一切是如此美好。

只可惜,對許多主管而言,這只是一場美夢。為什麼?人類天生以自我為中心,於是你在成為領導者之後,還是習慣大小事一把抓,凡事親力親為。這樣的領導方式很容易失敗,不但你自己無法展現管理長才,底下的團隊也會缺乏成就感而影響工作表現。

唯一解套的方法是逆向思考,把焦點放在別人身上,「管事不做事」。身為主管,你手下團隊的績效就等於是你的績效。你不應該再重操舊業,繼續做技術層面的工作。相反的,你應該要努力激發團隊成員的潛能,讓每個人能恰如其分的發揮所長。

當每個人都扮演好自己的角色,整個團隊可以達到的效能遠超過你能想像的,而且更棒的是,你什麼事都不用做!別人不僅不會覺得你偷懶,反而會羨慕你是如何辦到的。跳脫自我中心的傳統思維,「管事不做事」,你也可以開始美好新生活。

依慣性思考,你會:
◎ 成為控制狂,每天超時工作
◎ 急著想證明你有資格當主管,吃力不討好
◎ 只看到眼前的績效,忽略長遠的目標

「管事不做事」讓你可以;
◎ 協助下屬做好每件工作,你只要分派任務
◎ 坦然接受管理地位,和下屬建立良好關係
◎ 跟上不斷提高的目標,永不被淘汰

作者簡介

J. 凱斯‧莫尼根(J. Keith Murnighan)
他是一位獲得多項殊榮的教授,任教於西北大學(Northwestern University)凱洛格管理學院(Kellogg School of Management),也是積極主動的顧問與教練,為全球多家企業提供服務。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、《紐約時報》(The New York Times)、《經濟學人》(The Economist)等報章雜誌經常引用他的研究。他目前住在伊利諾州伊凡斯頓市(Evanston, Illinois)。

譯者簡介

吳書榆
台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業,曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者,譯有《老闆!我死都不願意告訴你這些事》、《金色團隊》、《岀社會就該瞭的五角法則》及《黑道商學院》、《下班後的黃金八小時》、《怪咖時代:小眾勢力崛起,愈怪愈有商機》、《業務員就要像演員》等書(以上皆由三采文化出版)。

書籍目錄


第一章 管事不做事
第二章 聚焦在他人身上
第三章 從終點開始
第四章 更多信任
第五章 巧妙的鬆開控制
第六章 溫柔的鞭策
第七章 忽略績效目標
第八章 少強調利潤
第九章 非天生而成的領導者
致謝

精采試閱

第一章 管事不做事

讓我們從一個美夢開始。你放了三個星期的長假回來,才剛返回工作崗位。你在這段假期中花了點時間去探望家族裡的親戚,也去拜訪了老友。在你出門度假這段期間,你沒接手機,也沒檢查電子郵件。你昨天晚上到家,今天早上比平常早點上班,因為你想辦公室裡可能有很多事要處理。當你在整理郵件時,你團隊裡的成員也到了,和平常一樣的時間進來。他們走過你的辦公桌,揮揮手對你說:「嗨」、「回來了啊」,並問候你玩得開不開心。之後他們離開,回去做自己的事。

一整個早上,你發現根本沒有任何急事。不只這樣,在你出門這段期間,你的團隊爭取到一家新的大客戶,還解決了一個惱人的麻煩。負責帶領其他團隊的同仁說,你這批下屬非常盡心盡力,就算你不在、他們要靠自己獨當一面時也一樣,而他們今天看來更是特別專注。事實上,當你在查核團隊裡各項專案計畫的進度時,你發現除了少數幾項,大部分的進度都已經超前了。換言之,工作進行得非常順利。

聽起來棒透了,對吧?可惜的是,對大部分領導者來說,這只是一個夢;很美的夢,但也只是夢。大部分人面對的現實是,他們已經連續三個星期都沒有放過一天假了;或者就算有,放假期間也還要接手機、打開筆記型電腦,這樣他們才能完全掌握辦公室裡發生的狀況。即便根本不需要這樣做,他們也會不由自主的去做。等到回來上班那一天,他們預期會發生最糟糕的情況,擔心他們不在的這段期間,手下的團隊以及成員們手上的工作會落入混亂局面。他們根本一開始就不應該離開的,連一天都不應該放鬆。換言之,對多數領導者來說,他們心中的現實世界版本比較像是一場惡夢,而非美夢。

領導者的日常生活難有冷靜平和的時候。他們的上班時間通常都很忙亂哄鬧、支離破碎而且步調極快,永遠沒有把所有事情做完的那一天。領導者早出晚歸,帶著工作一起回家;他們週末時也要工作,因為覺得必須這麼做才能趕上進度。這衍生出極大的壓力,這些領導者將自己視為團隊內最重要、不可或缺的人物,要為每一位團隊成員的工作成果擔負最大責任。而他們手下很多團隊成員在這方面都幫不上忙,因為這些人通常期待領導者為他們提供重要的解決方案。

領導者如何因應這股巨大的壓力?他們自然而然的反應是做更多事,盡可能自己把所有工作做好。他們會抱怨時間不夠(「要是我有更多時間就好了」),說得好像自己還沒工作到極限似的。

這些觀察結果得出一項很簡單的結論:勤勞認真、全心奉獻的領導者做太多事了,真的太多了。

所有人都見過工作狂,他們通常用成功來定義自己。他們如果沒有非常重度的超時工作,便不會覺得滿足;而且,他們完全不知道工作之外,還存在其他的人生。

但這本書要談的並非工作狂,我們講的是你身邊普通平凡、日常可見、辛勤工作的領導者。我們要討論的是那些熱愛並重視家庭生活甚過工作的領導者,他們喜歡和朋友們一起出去走走;可以的話,他們什麼也不想做,而且他們很樂於放手,輕鬆一下。本書的重點是那些有成就又聰明、而且努力工作的人們,這些類型的人們仍然卡在一個想法當中,他們認為或覺得若要成為一位偉大的領導者,就要時時刻刻都讓人找得到,相信自己要為團隊成員所做的每件事負起全責。

正如你可能想到的,本書將用截然不同的方法來看「領導」這件事。多數領導者在工作上顯然已經試過太多方法;不過,或許也沒那麼多。因為他們努力去做太多事,最後的績效卻還比不上反其道而行,而且團隊的表現也無法像在後一種情境下這麼出色。

但是,這種情況有方法可以解決,而且比你想像中來得更簡單,那就是簡簡單單五個字:

管事不做事!

沒錯,不做事。太瘋狂了嗎?這跟自殺有什麼不同?太極端了吧?或許是。但先想一想,如果你真心接納這個簡單的建議,什麼都別做,那會發生什麼事。你每天輕輕鬆鬆去上班,向團隊裡每一位成員道聲早安,看看他們手邊的工作做得如何,接下來,你就沒有太多事要做了。若你真的試用這種方法,那會如何?

以物理學來說,真空極為脆弱;若要生存,真空必須受到小心保護。如果真空沒有受到任何隔離,其他的元素會被吸進來,最後會占領整個空間,一直到全占滿為止。

高效能團隊的運作原理也類似:當人們有機會表現傑出時,他們就會想要完全利用這些機會。來看看一個關於伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Company)的老故事。在經歷一次大規模的組織再造之後,一個小部門在無意之間被遺漏了。這個部門沒人帶領,也沒有任何可以上達總部的報告系統。部門內沒有一個人在乎,他們仍持續做自己的事,成效好效率也高,這種情況延續了好幾個月。事實上,柯達的高層根本忘了這個部門的存在。因為一位心滿意足的客戶誠心感謝這個部門的傑出表現,總部才注意到這個部門。上面那些主管高層這才發現,這整個部門完完全全被「丟棄」了,只能自立自強。當然,這個美好故事的前提,是部門裡的成員都知道自己的工作是什麼,而且認真去做。也就是說,他們填滿了真空,而且他們的行事態度就好像他們根本從來不需要領導者一樣。他們靠自己就可以把事情做好了。

「這種好事才不會發生在我的團隊裡」可能是你最直接、自然的回應。如果你這樣想,下一個問題就是:

你怎麼知道不會?

當然,答案也很明顯:你不可能知道,因為你從來沒試過。

這裡的重點很簡單:何不試試看?什麼都別做,看看真空是否真的會自動被填滿。我的經驗指出你將大為驚喜,而且是喜出望外。你團隊裡的成員會展現出你從來不知道他們具備的技能,而且完成的成果遠超越你估計他們的能力可達成的目標。他們可能不會用你期待的方法做事,卻能得到你想都想不到的結果(而且是正面的成果)。每一個人都有潛藏的天分,大部分的領導者卻無能發掘出來。

在你二話不說就排斥這種方法之前,請先再次問問自己:如果你什麼都不做,而且這種方法真的有用,那會怎樣?

關鍵

關鍵觀念很簡單:如果你別親力親為完成所有的事,而是讓別人去做,你會成為一位效能更高的領導者。換言之,別再做牛做馬,而要開始領導統御。

以下有幾個很簡單的範例:工程師開始接管工程團隊後,便不再從事基本的設計;有執照的護理師轉換跑道,經營為醫院提供兼職護理人員的專業人力仲介公司,便不再直接面對病患;財星五百大(Fortune 500)企業的執行長少有人自行報稅或修剪自家草坪。這些人也不應該去做這些事。當你在這個世界裡不斷向上爬時,人們會仰望你,期待你提出大格局的思考,並能協調處理重大議題。他們希望你能大器揮灑,而不要拘泥於工筆;即便實際上你是一個專攻細節的人,也要隨之調整。

可惜的是,我們自然而然就會守住目前工作上的表現,而且常常會從現狀獲得極大的快慰。雖然我們可能有強烈的渴望要向上爬,但每一次一思及在工作上要更上一層樓時,伴隨著這個想法而來的卻是恐懼、不確定,以及至少會有一點點的焦慮。這種「現狀偏見」的天性非常普遍,大家都安於現狀,抗拒改變。甚至連剛剛獲得拔擢的人也會受到這種效應的衝擊,他們很高興自己能升職,但也發現自己很懷舊(至少會有一段時間如此),想著當時有多棒,「在美好的以前,一切都簡單多了」。當其他人會負起責任,你不必做出重要決定時,事情真的簡單多了。接下一個團隊成為領導者,意味著你必須脫離現狀給你的舒適感;那些和興奮一起出現的焦慮、恐懼和不確定性,還真讓人討厭。為了避開這些感受,人們很自然會陷入熟悉且確定的事物中,也就是那些他們知道該怎麼做的事。不幸的,這種作法卻會有損生產力。

舉例來說,請想一想剛剛獲得升遷、要負責管理其他人的技師。升職當然可喜,是往前邁向管理職、獲得更高成就的一大步。但對於這些新任的經理級領導者來說,最大的問題是他們有一股天生的衝動,想要展現自己技術面的技能。然而,這類升遷代表的是基本面的改變,他們應該要從技術的世界走向領導的世界。體現領導最簡單的形式,就是必須讓其他人去做技術面的工作;他們自己必須成為領導者,少去應用自身的技術專業。

忽略這個道理的人,常常會陷入「彼得原理(Peter Principle)」這個概念所描述的困境中:人們的職涯發展更上一層樓,接下來卻無法勝任新層次的要求。這並不是因為他們不具備新職務需要的技能,而是因為他們覺得舊有、早已熟練的技能用來得心應手,因此要改變很難。一旦你獲得拔擢,你要參與的就是一場規則完全不同的賽局了。成功的領導者必須改弦易轍,而且基本上,要少做過去習慣做的事,就算他們極為擅長此道也是一樣。

有個簡單的解決方案可以化解這個問題,讓你少做事又能成功:找出團隊成員中誰善於哪件特定任務,然後放手讓他們去做;就算這是你自己可以做好的事,也不可越俎代庖。

我從來不是最出色的學生,但我在學校裡學到的一些東西,讓我終生受用。高中時,我上過一學期的經濟學,學到了比較利益(comparative advantage)這個強而有力的概念。這項原理是這樣的:當一個團隊接下一樁任務時,他們必須決定誰要做什麼事,這樣的話,才可有效率的完成這件任務。任務若很複雜,團隊成員可能需要分頭完成各項相關的子任務。如果某一項關鍵子任務只有某個人能做好,那就應該指派此人負責這項工作,即便她同時是另一項子任務的最佳人選也一樣。比較利益的邏輯在於,關鍵子任務若做得不好,會拖垮整個任務。還有,如果有兩個人都可以做好某項特定工作,你可能不需要用到表現最好的那個人;當其他地方需要他們、而且可替代的人員已經夠好時,更是如此。(這樣的作法呼應一句重要且充滿智慧的話:「夠好就好,別事事追求完美。」)

上面描述中所蘊含的寓意,對領導者來說尤其重要。身為領導者,你的比較利益不是親身投入去做各種不同的工作;反之,你必須專注在促進其他人的績效表現,協調安排他們的行動,讓他們能集合眾人之力,匯聚成最高效能的最終成果。如果你讓團隊成員做他們能做的工作,他們會更滿意自己在做的事。他們將成長,會做得更多,而你也會有餘裕去做別的事。

這套模式還點出另一個道理:領導者做太多時,會變成團隊成員眼中、大小事一把抓的管理者,但這些管理者卻從不認為自己無所不管。因此,他們持續東管西管,讓團隊成員愈離愈遠,害得整個團隊的績效遠遠不如領導者採用相反作法時的表現。

我們很容易避開這個問題:只要讓人們去做他們自己的工作就好了。讓你手下最好的寫手撰寫重要報告的初稿,讓最有說服力的團隊成員研擬下一次的推銷說帖,並在公開之前讓最仔細、最講究細節的人檢查每一個字。這些事你都不要自己去做;反之,你要協助人們順利做好自己的事。把你的時間精力花在促成他們的表現上:為你的寫手提供最好的資訊,讓她可以彙整成一篇簡潔、論點清晰的文章;你和你的團隊要為最出色的銷售人員提供最多分析,讓他們更瞭解潛在新客戶的樣貌,他們才可以設計出滿足新客戶最大需求的推銷話術。讓你身邊最明察秋毫、最會改正挑錯的人盡最大努力,在你之前便指出團隊的嚴重失誤,以確保沒有人盲目行事,不會到最後讓每一個人都尷尬不已。

偉大的領導者便是這樣行事的。他們不做例行的工作,而是負責促成與協調。他們會思考出色的策略,然後協助他人執行策略。他們把時間花在深謀遠慮上,所以能在新的發展出現的當下或之前先看出端倪。他們用廣博全面的觀點來看自己所處的情境,同時也會注意到某些重要細節,好讓自己在一路上眾多交叉路口前能做出最好的選擇。他們不做事,只負責思考、做出關鍵決策、協助人們把工作做得更好,並在組織面上稍微施加控制,確保最後的結果正確無誤。

太忙於工作、做事的領導者,做不到我們說的這些事,而他們的團隊也會因此受害。

做太多遠比做太少還糟。當領導者做太多時,比起不這麼忙碌時,他們無法那麼有效率、思慮縝密或進行策略性思考。更糟的是,他們的團隊成員無法充分發揮,也未獲得足夠的挑戰。比較有能力的團隊成員可能會愈來愈氣憤,因為他們的領導者搶了他們可以做、應該做而且很想做的事。不讓表現出色的人去做他們該做的事,不放手讓他們自己去做,領導者就沒辦法讓團隊成員因為自己的成就而感到自豪。最後,團隊成員對於處處制肘的領導者會湧出厭惡甚至憎恨,領導者也換來控制狂或大小事一把抓管理者的名號。

對於樂在工作而且追求成功的人來說,不做事並不容易。對於那些承襲了祖先為求生存而努力工作的特質的人來說,也並不簡單。但如果你能要求自己做到「管事不做事」,你很快就會發現團隊成員有所成長,成為一支精實的團隊,而你也會成為一位領導者。你只要別擋他們的路就好。這並不是自然而然的做事方法,尤其如果那些人是因為先前的職務表現傑出而取得領導管理地位,更是這樣。

讀到這裡,你可能還是會對自己說:「我一定要做點什麼。我可不是因為什麼都沒做才爬到這個高階管理職位。絕對會有一些是我能做、也應該做的工作,對吧?」這個問題再自然也不過了。

你實際上可以做的工作如下:若想成為一個真正高效能的領導者,你應該要扮演促成者以及協調者。與其去做團隊成員可以完成的工作,你更該做的是要協助他們把工作做得更好。促成他們的表現,而不要加以干擾。接下來,你要施展一些溝通協調的功夫,確定安妮先完成手邊的工作,然後威廉能接下去做,讓一切都在適當的時間點上準備妥當。當你在促成與協調方面表現得宜時,你的團隊成員也會工作順利,不管從個人面或是團體面來看都一樣。

當工作上的一切萬事俱備時,就像是演奏偉大的貝多芬交響曲一樣,音符會精準的落在正確的地方,時間到了自然會出現漸強的效果,最後,你們會因為大家共同做到的成就而湧出一股愉悅之情。如果領導者凡事插手,他們和自己手下的團隊成員絕對無法體驗到這種興奮欣喜。

這種作法的背後還有更多的道理:如果所有團隊成員士氣高昂,發揮最大潛能,你覺得如何?你的人生又會怎樣?

我拿這兩個問題問過就算沒有幾千位、也至少有幾百位的領導者。他們全部一致、而且幾乎一模一樣的反應,都是一開始並未明說,但臉上卻慢慢浮現一個燦爛的笑容。身為領導者,當你的團隊成員都可以拿出他們最佳的表現,你的人生可以說是美好之至。

這點應能協助領導者用不同的角度來思考自己的工作。領導者的工作不是做事;相反的,當他們能為他人提供最多、最好的協助時,就是最稱職的領導者。如果團隊裡的每一位成員都能拿出最大潛能,團隊和領導者也能達到最大成就。

如果你願意遵循這個忠告,你的生活會變得更輕鬆,也請想一想你的團隊成員會如何被影響:他們會表現得更好,對自己更滿意,整個團隊會達成更高的效能,而且每個人都能受惠,就算是那些不太容易因為工作而倍感興奮的人也一樣。

需要做事的情況

有的時候,就算是最出色的領導人都無法、也不應該「管事不做事」。以下兩種情況尤其常見。

第一種情況:當你是唯一具備緊急任務所需技能的人時。在時間壓力之下,如果沒有任何人能執行必要的任務,領導者當然必須挽起袖子,自己跳進來做。

但是,在理想狀態下,這種情況應該只能出現一次。任何時候,當你的團隊成員無法具備完成工作所需的全部技能時,你必須檢視能否安排訓練,並期待下一次當這類任務再度出現時,他們能把工作接過去做。

如此會協助他們擴充自身的技能,並讓他們感受到自己的職責範圍也加大了。同時,你也可以回到「管事不做事」的狀態,負責領導團隊。

如果團隊中無人有潛力建立必要技能,你就得深思:對組織來說,值不值得再請一個有能力做到的人進來。若經濟緊縮或公司規模小,就算是高階主管有時候也得動手做些工作,但這並不是我們說的理想條件;若以成功的企業來說,這種情況應該是暫時性的。

第二種情況:一定要做「麻煩事」時,每一個人都要輪流上陣,包括領導者在內。我定義的「麻煩事」是指沒人想做的任何事。(字面上雖有麻煩一詞,但不一定要牽涉到什麼大麻煩。)每一個團隊都會有麻煩事,要把麻煩事做完,理想的方法是包括你這位團隊領導者在內的輪流制,你要跟每一個人一起輪班。把所有麻煩事交給一、兩個人去做,會讓他們的負擔太重,也會引發立即且持續性的怨恨。還有,如果你自己不跳下來輪流做,會引發成員聯想,覺得你認為自己的地位比他們更高一等,這可不是好事。

在安排輪流做麻煩事時,最理想的狀況是你的團隊成員自動把你推出班表之外,希望由他們來頂替你。但是,要不要這樣做完全取決於他們。即便是最出色的團隊也可能非常痛恨麻煩事,所以他們決定讓你也參一腳。

這些是需要團隊領導者真的親身參與、親力親為的時刻。不過即便發生上述兩種情況,最後也將會化解,領導者終會回到「管事不做事」的立場。

認定領導者可以每天打高爾夫、不用進辦公室,這種想法當然非常荒謬。高效能的領導者要促成與協調,他們要時時掌握團隊在做什麼,以確定工作都有完成;但是他們不可以自己動手,而且絕對不可以管太多(甚至連管很多都不可以)。反之,他們必須建構出適宜的情境背景,讓人們可以表現傑出,並全心為團隊、工作和組織奮鬥。

當領導人試著管事不做事時,他們常會擔心另一個問題:害怕成為大家眼中的懶惰鬼。真正做到「管事不做事」的領導者明白,這種恐懼很不切實際。然而,這類恐懼也並非無的放矢,試著走回頭路的領導者通常會認為,如果其他人沒看到他們也捲起袖子動手做,就會認為他們實際上真的無所事事。

「管事不做事」這個哲學的美好之處,在於只有當團隊成員表現良好時,你才能夠「管事不做事」;當團隊成員表現良好時,他們會把自己的事做好,這個時候,這份功勞會歸在誰身上?如果你沒想清楚,你會說是你;事實上,如果你想清楚了,你就會知道,真的是你。團隊成員反映的永遠是他們的領導者,而他們的成就永遠會為領導者帶來光彩,就算這些領導者看起來什麼都沒做便達成這些績效也一樣。

因此,如果你的團隊很成功,而人們看到你什麼事都沒做,他們也不會認為你很懶惰,反而會想知道你到底有何法寶?「她是怎麼辦到的?」將是大家想問又不敢問的問題。太多人不明白,如果他們也能管事不做事,自己也會更成功。

立見分曉的測試

這裡最後有一個可以立見分曉的測驗,來檢測你是否已達成這個目標。且讓我們回到本章一開始的那場美夢。去度假三週,這段期間都不要檢查電子郵件或手機。若真的能做到這樣,而且返回工作崗位時發現事情一樣順暢的在運作,領導者就通過測試。他們已經成為真正高效能的領導者,而且還會有一個美好的附加好處:他們的團隊也成為真正高效能的團隊。
放心去度假吧!把你工作時使用的手機放在家裡。如果團隊需要打電話給你,這正是進行測試的絕妙機會。不要回覆,看看他們會怎麼做。他們可能會讓你大吃一驚,甚至可能連他們自己也會大為訝異。他們可能根本不會打電話給你。

你覺得膽戰心驚嗎?或者,你覺得根本不可能?你還有其他選擇。聚焦在管事不做事上,你可能會發現自己終於能享受徹底放鬆的假期。聽起來如何?

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「我做不到『管事不做事』!但憑藉著莫尼根提供的建議,我還是可以成為一位更好的領導者。莫尼根點出所有標準的管理行為(這些行為都和領導有關)會造成的負面效應,並回過頭來教導我們如何促成與協調團隊和組織。他的建議以紮實的研究為基本,這些想法很新穎,會使領導者深思自己想要大小事一把抓的天性。」──哈佛商學院教授、《盲點與談判才能》(Blind Spots and Negotiation Genius)一書共同作者狄帕克.馬哈特拉(Deepak Malhotra)
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