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雙贏談判:哈佛商學院最受歡迎的談判權威,教你向歷史學談判,化不可能為可能!

Negotiating the Impossible: How to Break Deadlocks and Resolve Ugly Conflicts (without Money or Muscle)



定價:360元 
優惠價:79 284元    
數量:
   (庫存 > 10)

內容簡介

★亞馬遜讀者評價5顆星
★亞馬遜衝突解決與調解類暢銷榜 第1名

★西班牙文版2016年度最佳商業書籍
★版權售出:中國、臺灣、捷克、韓國、西班牙、葡萄牙、阿拉伯

無論商業合作、工作機會、人際關係、親子溝通,
還是跟恐怖分子談判,都能達到雙贏局面!


 .要如何處理沒人願意讓步的尷尬場面?
 .沒錢沒勢有可能順利談贏嗎?
 .想真心誠意跟對方談判卻不能如願?
 .對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商?
 .遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突?

哈佛商學院最受歡迎的談判教授狄帕克.馬侯特拉(Deepak Malhotra)指出,
如果史上最難、最不可能的談判都能談成,只要學會其中的一些技巧,
將會在工作、生活中的每個面向都受用!


馬侯特拉舉出超過18個橫跨歷史、外交、商業、體壇與流行文化的經典談判──

◎國家美式足球聯盟、國家冰球聯盟的薪資談判案
◎美國制憲會議、美印民用核能合作協議、《六人行》演員天價薪資
◎美伊開戰始末、古巴飛彈事件談判、越戰和談始末


他提出,談判時不管局面再糟,都有三大法寶可以運用──

框架:高明的談判者知道,如何舖陳提案,跟提出了談判內容是一樣重要。
「框架」會大幅影響談判各方得到的最終結果;
所謂框架,是指一種心理鏡頭(psychological lens),
談判各方透過這個鏡頭來看待這場談判。

.談判人員是將彼此互動看成解決問題的活動,還是必須分出勝負的戰爭?
.他們認為這場談判是平等的會議,還是覺得彼此的地位不對等?
.他們著重在長期或短期?
.他們認為讓步是意料之中,還是代表「軟弱」?

所以有能力的談判人員,會在談判過程中盡早設法控制或調整框架,
理想的狀態下,早在開始討論實質交易內容之前就會這麼做。

明智的談判人員會考慮以下三個框架要素:
.價值與價格之爭:停止產品的成本,把焦點放在談判桌的價值。
.你與他們的替代方案之爭:把框架轉移到自己提供的獨特價值。
.雙方平等與單方主導之爭:為了確實避免單方主導的框架成形,我們從一開始就設法形塑期待與看法。

◆程序:談判程序的重要性不亞於實質議題,務必先跟對方談妥適當的程序。
談判過程有許多因素會影響結果,因此流程愈清楚、取得對方的承諾愈多,
就愈不可能在談判的實質內容上犯錯。
進入談判前,一定詢問談判對手:

.要在多久的時間內敲定這筆交易?
.必須經過誰的同意?
.有哪些因素可能會拖慢或加快談判過程?
.有任何該知道的關鍵事項或日期嗎?
.記得找出一些簡單的資訊,像是誰會出席明天的會議?議程是什麼?
.不會在下次會議中討論重要的議題,要什麼時候才會處理這些議題?

應該盡可能釐清過程中的許多要素,並在那些項目上達到共識,
而且愈早愈好,免得之後妨礙實質內容的談判。

同理心:只要能冷靜且了解所有相關人士的真正利益與觀點,再嚴重的衝突也能解決。
.對於看似最不配獲得關注的人,最需要展現同理心
.千萬別逼敵人為了保住顏面而選擇做傻事
.不要理會最後通牒
.不論衝突有多嚴重,把焦點放在創造價值就對了

只要靈活運用「談判三法寶」,不花錢、不靠權勢都能雙贏!

【誠心推薦】
日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表 李天鐸
遠東銀行董事 吳均龐
B2B行銷專家 吳育宏

黑熊貓國際安全公司執行長  前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官  余靖
喜鵲娛樂公司負責人 蕭敬騰、小宇
-宋念宇經紀人 林有慧Summer
東吳大學政治學系教授 劉必榮

(依姓氏筆畫排列)

作者簡介

狄帕克.馬侯特拉(Deepak Malhotra)
哈佛商學院教授,執教多門談判課程,並榮獲哈佛商學院教職員獎;更在2014年被Poets & Quants商業新聞網站評選為「全球四十位最優秀的四十歲以下商學院教授」(40 under 40)。

作者的著作《我搬走你的乳酪》(I Moved Your Cheese)不但榮登《華爾街日報》(Wall Street Journal)暢銷書榜,還被翻譯成二十多種語言。狄帕克在談判與解決爭端方面的研究成果,經常發表於管理學、心理學、外交政策以及解決衝突各領域的頂尖期刊。

除了教學以外,狄帕克還為全球各地的企業提供談判與交易決策的訓練、諮商及顧問;狄帕克極擅長協助政府談判解決武裝衝突,並在牛津大學布拉瓦尼克政府學院擔任客座教授,教授談判課程。

狄帕克的推特帳號:@Prof_Malhotra,其他連絡方式:www.DeepakMalhotra.com

作者序

衝突、僵局、困境……都能談判

如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突,那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判,並且為了一些棘手的問題頭痛不已:該如何處理沒人願意讓步的尷尬場面?沒錢沒勢有可能順利談贏嗎?你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願,該如何是好?對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商,又該如何因應?遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突,該怎麼做才對?

多年來我曾為成千上萬的商界人士提供顧問諮詢服務,也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為了職場上或日常生活中的困境、而請我提供專業意見的人,更是多到不計其數。這些人「有志一同」提出的問題是,怎樣才能在看似無望的情況下,談判出令人滿意的結果?儘管坊間有許多書籍都對此主題略有著墨,但若要我推薦一本教大家如何解決棘手狀況的書,我還真找不出。雖然我深信即便是最棘手的談判問題,也一定有解決的辦法,但我還未找到跟大家分享的途徑。

於是乎我決定撰寫本書,這意味著雖然我們這些研究談判學的人、已經寫了很多非常有用的專書,但可能忽略了某些一直存在的重要問題,而本書將為這些問題提供解答。

為了以更生動的方式介紹這些實用的談判課題,我將透過一個又一個故事,讓大家看看沒錢沒勢的人,如何運用巧思贏得談判。本書的每一章將介紹一個主題故事,分別取材自歷史、商界、外交、體壇或流行文化。每個故事都會提供一連串的洞見與原則,我會盡量提供更多的適當案例,讓大家了解這些洞見要如何應用在其他領域。因此,不論你的談判對象是老闆、配偶、策略夥伴、你家的小屁孩、潛在客戶、恐怖組織,我相信你都一定能找到最貼切的案例做為參考。

誠摯希望本書中提供的課題,能幫助各位消弭衝突、化解僵局,對付任何談判,無論是簡單、複雜、尋常、看似不可能,皆能無往不利,並獲得圓滿的成果。

譯者簡介

閻蕙群
中興大學法律系畢業,曾任職中央社與報社,從事國外新聞與商業新聞編譯工作,現為專職譯者。
譯有:《引誘科學》、《一心不亂》、《創霸養成》、《頂尖運動員都在偷練的核心基礎運動》、《小屁孩問的偉大問題》、《FBI教你辦公室讀心術》、《希臘山居歲月》、《貝爾式極效健身計畫》等書。

審稿人簡介
陳翠蘭
深耕出版業20餘年,右手編寫財經管理類書、左手自由創作小說寫作。

書籍目錄

好評推薦
推薦序一 情報無所不用,談判無往不利/李天鐸
推薦序二 談判是一場穿山越嶺,步步為營的過程/吳均龐
推薦序三 擺脫零和,邁向雙贏/吳育宏
作者序  衝突、僵局、困境都能談判
前言   沒錢沒權也能做到雙贏談判

Part 1 掌握局勢的能力
第1章 善用框架的威力──美式足球員集體談判薪資
第2章 利用框架取得談判優勢──明降暗升的權利金
第3章 適當性邏輯──四技巧讓任何病患都聽話
第4章 策略性模糊──促成美印民用核能合作
第5章 框架的限制──錯誤使用框架造成美伊開戰
第6章 搶先設定框架贏得先機──美摩兩國的百年友好條約

Part 2 達成共識的關鍵
第7章 程序的威力──美國制憲成功因事先備妥程序
第8章 先搞定程序再進入談判──不用怕投資者握手卻不成交
第9章 程序出錯時也要維持談判動能──冰球球員調薪未抓準程序
第10章 切勿離開談判桌──結局大不相同的兩次和平會議
第11章 別讓程序的限制卡關──越戰和談拖沓僵持於細節
第12章 打造全新的往來規則──《六人行》天價片酬始於同工同酬

Part 3 破解僵局的手法
第13章 同理心的力量──解除古巴飛彈危機
第14章 同理心的進階應用──美中跨國投資的沙盤推演
第15章 借力使力──阿拉伯國王引進科技借助宗教認同
第16章 畫出談判空間──美法的路易斯安那購地案
第17章 把對方視為夥伴而非敵人──從無辜受害者轉為商業夥伴
 第18章 理解與尊重每一方──從各自表述看建各自的立場與訴求

結語 談判就是人際互動
參考書目

精采試閱

第1章 善用框架的威力--美式足球員集體談判薪資

「你們必須提出一些新想法,並且要跟對方好好商談,不要只在那邊各說各話。」這是受命協調國家美式足球聯盟(National Football League,NFL)勞資衝突的裁判官波伊倫(Arthur Boylan),勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月,球團老闆已經對球員祭出封館令(lockout),雙方為了讓自己陣營占得上風,不惜對簿公堂,就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議,即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽:美國國家冰球聯盟(National Hockey League,NHL)就曾在2005年因為薪資談不攏,導致整個球季「泡湯」,並且造成高達20億美元的營收損失;NFL的薪資如果也搞不定,損失恐怕會逼近100億美元!

由於職業運動牽涉的金額如此驚人,因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度,絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」(collective bargaining agreement, CBA),這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期合約,內容是規範所有球員的個別合約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員制度、年度選秀條款,以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議,都跟營收的分配比例有關,這個案例也不例外。這一回球團老闆要求,在扣除其他費用之前,要先撥發20億美元給他們,以彌補他們的投資,球員則可以從剩餘的金額中,分得58%;但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元,並主張應將所有營收對半均分。

遇到像這樣,當事人在原先的談判基礎上,又追加更多新的要求,而且雙方對此都堅不退讓時,你要如何解決這場爭議?

搞定不可能的談判

隨著衝突愈演愈烈,雙方從原本的和氣協商變成法律攻防,並各自祭出毫不留情的戰術,後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終出現轉機,雙方同意接受球團老闆提出的一種全新營收分派結構。他們決定,往後不再就應分得總營收的百分比進行談判,而是按所得來源,將營收分成三份,並分別約定每份營收的分配比例。根據雙方在2011年8月4日簽訂的協議,球員將可獲得:

•聯盟媒體營收的55% ─ 例如電視轉播的權利金收入
•聯盟創投事業與關係企業季後營收的45%
•當地營收的40%─ 例如球場的營收

不過這樣的安排令人非常好奇:球員究竟分到了總營收的幾成呢?經過計算後顯示,在合約的第一年,球員可以分得總營收的47%至48%之間。且慢!如果答案真是如此,為什麼他們要大費周章地把營收分成三份,而且每一份營收的分派比例還不一樣?為什麼不乾脆省掉建置新會計系統的麻煩,直接明定球員可以分到總營收的47.5%呢?

從經濟學的觀點來看,把營收分成三份,確實要比混為一談更高明。我們不妨來試想一下,合約第一年之後的情況:假設球員預期未來媒體營收成長較快,而球團老闆則是押寶球場營收會增加,那麼新的分配法,確實是個能替雙方創造價值的好方案。這是因為,球員和球團老闆都可以從他們最看好的那個營收來源,分配到較多的營收。然而這個在經濟學上言之成理的說法,卻無法解釋為什麼雙方會同意把營收分成三份;而且在進一步檢視這份新協議時會發現,有另外一項條文是這樣規定的:

在2012∼2014年中的任何一年,如果球員收入總額……高於「預估營收總額」的48%,那麼球員收入總額會被調降至「預估營收總額」的48%……如果,在上述任何一個聯盟年度中,球員收入總額低於「預估營收總額」的47%,球員收入總額就會被調高至「預估營收總額」的47%。

換言之,雙方同意球員可分得營收總額的47.5%,即便因某種原因使得數字偏離47.5%,最後還是會被調整到這個範圍之內。

因此我們的疑問仍舊未獲得解答:如果球員在合約存續的每一年,都會分到一定比例的總營收,那為何要多此一舉,把營收分成三份呢?首先,很少有人會真正仔細看完這類合約,而且幾乎沒有任何媒體會詳盡報導或分析這項交易的細節;其次,未來的營收分派確實有可能出現些微的變動;但最重要的是,「金分三路」的營收分配法,讓各方當事人都能夠回頭向己方陣營宣稱,自己談判獲勝。換言之,新協議提供了恰到好處的空間,讓代表聯盟的談判者能夠向球團老闆交差,因為這讓他們可以從砸下重金的部分,拿回較高比例的營收(例如球場相關收入);而球員工會的談判代表則可以宣稱,只要球迷看電視,球員就可分得五成以上的營收。

可以重新設定框架建立優勢

NFL的案例讓我們看到,即便是陷入僵局的棘手談判,也不一定要動用金錢或權勢解決問題。

雖然雙方是為錢撕破臉,但球團並不一定要拚命砸錢,才能讓球員回心轉意。球團的作法,突顯出了設定正確框架的威力:明明是條件大同小異的提案,只因為呈現的方式不同,就顯得更有吸引力或變得更無趣。

框架就像一片「心理鏡片」,會影響我們對於談判中的人(談判者)、事(議題)、物(現有選項)的看法。談判中可能出現數目眾多且類型各異的框架,談判者可以從財務或策略的觀點,或是從短期、長期觀點來看待一項交易,同時還能評估對方是抱持著善意或是敵意。同理可知,外交人員可以著眼於政治利益或國家安全,或是根據歷史脈絡或當前趨勢,來評估某個問題的嚴重性。想要撮合交易的人,則可根據己方的目標來評估對方的提案,或是拿它跟其他已經成交的案例做比較,又或者思考別人會如何評斷這樁交易。

框架並沒有「對」或「錯」,但是當事人決定採用何種框架,卻會對他們在談判過程中的表現,以及最終願意接受的結果,產生重大影響。因此有時候我們會看到,一個原本雙方都不怎麼在意的小議題,卻意外演變成極具政治或象徵的意義,使得任何一方都不願或不能輕易退讓。例如美國國會近幾年來的兩黨惡鬥便是如此:只不過是小幅度讓步,就被許多同黨議員斥為大舉背叛,結果即便是實質內容已經獲得兩黨支持的重大議題,都難以達成協議。

幸好談判者多半擁有影響框架的力量,而且接下來我們會看到,「重新設定框架」(reframing)是排除交易障礙的一項利器。不論客觀情況如何,我們處理問題的作法,大部分取決於自己(或同陣營的人)的主觀認定。例如協商交易時,如果把對方當成一起解決問題的夥伴,很多事情都好商量,但如果看成是敵人,往往會寸步不讓。把框架設定為「贏家全拿」的談判者,要比那些相信大家「全是贏家」的人,談得辛苦些。談判者接受對方提議的意願,跟他著眼於長期還是短期利益,或是對方提出的條件比預期更優渥或更苛刻息息相關。因此本書的第一部分將要討論框架的威力,而且會格外關注:如何使客觀上一模一樣的提案及選項,藉由重新設定框架,讓對方覺得更具吸引力。所以談判時別只顧著緊抓實質內容,同時也要留意對方會用什麼「鏡片」評估他們的選項,或許就能幫助你打開看似無計可施的僵局。

幫對方找到下臺階的方法

談判者在談判一開始遇到的問題,與談判過程中遇到的問題,有可能截然不同。其中有個重要的差異,是跟某人為什麼頑固地要求你辦不到的事情有關。如果這種情況是出現在談判初期,這通常代表,你對於對手可能丟出什麼樣的議題,做了不適當的期待,結果導致對方提出的要求,成了不可能的任務,也就是說,對手要求你做出的讓步,是會導致交易破局的。這也就是為什麼,你要在談判一開始的時候好好教育對方,哪些事情你能通融、哪些則不行。談判者往往誤以為對方很清楚這些談判參數,或是因為擔心與對方討論自己談判上的侷限或束縛,會使對方質疑你這個對手的價值,因而未能讓對方及早知道己方彈性有限。此外還有彼此信任不足的問題,使得其中一方很難相信對方是真的窒礙難行,或是真的只有些微的轉圜空間。

當談判才一開始,就因為立場水火不容而陷入僵局時,通常意味著當事人對於談判目標有著不切實際的渴望,但發現談判桌上並沒有這麼多的價值滿足需求。如果雙方都想要得到談判桌上過半的籌碼,那麼即便不是數學天才也看得出來,這樁交易肯定破局。NFL的薪資談判便是一例,這種情況在外交談判與商業爭議也很常見。

這樣的僵局,或許要經過一段時間,例如:數週或是數月,讓雙方因持續互動而產生信任,才得以解決。或是在歷經數年的僵持不下之後,突然在某個時點,其中一方或雙方才終於搞清楚,他們之前的要求是不可能達成的,並且必須做出重大讓步,才能避免災難性的結果。但結果也可能是,終於等到那天時,卻發現大家還是不願意降低彼此的要求。這時候你要解決的問題,就不再是教育對方或是建立互信,而是該如何讓對方承認,他們先前的要求不合理,從而願意讓步,並接受切實可行的條件。如果對方必須公開讓步,那問題就更棘手了,因為他們曾在別人(例如媒體或同陣營的人)面前,信誓旦旦地表示要採取強硬的立場。根據我的經驗,其實就算心知肚明自己太強人所難,而且對手也不可能辦得到,但要大家站出來公開承認並改弦更張,可真不是件易事啊!

審定推薦

【好評推薦】

「馬侯特拉這本書相當有操作性。框架的運用是當前最熱門的談判技巧,化不可能為可能,更是談判者躍躍欲試的挑戰。只要你有棘手的問題想要透過談判解決,這本書的思路都可能刺激想法,助你找到答案。」──東吳大學政治系教授 劉必榮

「談判其實是日常生活的一部分,無論是跟另一半溝通是否要參加一些活動,或是困在爭取一個價值數百萬元的交易,這些對話都是談判的一部分。我本身就喜愛閱讀談判相關的書籍,直到張安薇女士被南菲律賓恐怖分子綁架時,親身參與整個營救之後,我發現自己對於高風險談判危機的理解並不完整。馬侯拉特博士探討的原理及觀念,特別是關於『框架』的概念,我真希望當時就能多了解一點,特別是他所提出國際政治疆界層級的談判,對當時所面對的問題,是非常有幫助的,甚至運用到我每天面臨的商場談判也是一樣。

Negotiations are a part of everyday life, whether negotiating with your loved ones on whether to attend an event, or locked in competition over a multimillion dollar deal.  I personally have been a  hobbyist in reading about negotiation, ever since my handling of the Evelyn Chang terrorist-kidnapping incident in the southern Philippines, as I found myself scrambling during the crisis on how to best handle the high-risk negotiations that were ongoing.  The principles and ideas Dr. Malhotra discuss, particularly around the concept of "framing", are ideas and concepts I wish I had understood more clearly, as I believe particularly his examples dealing with international geopolitical level negotiations would have been extremely helpful to me in that situation, as well as my everyday business negotiation dealings today. 」──黑熊貓國際安全公司執行長 、前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官 余靖

「本書內容恰如書名所宣示,完成了不可能的談判。作者借鏡歷史上赫赫有名的棘手談判,為日常生活中的談判場景提供了實用的範例—包括在束手無策的情況下,也能派上用場的三種談判法寳,本書堪稱是所有談判者必備的至尊寳典。」──《未來在等待的銷售人才》(To Sell is Human)作者 丹尼爾.品克 (Daniel Pink)

「本書堪稱我讀過的最佳談判書,如果你必須參與重要的談判,肯定能從本書借鏡到許多切實可行的作法,並對你的未來產生正面的影響。」──創投專家暨創投公司Benchmark一般合夥人 比爾.葛利(Bill Gurley)

「作者廣徵博引歷史案例,證明即便是最嚴重的衝突也能靠談判解決。本書不但是用來處理棘手談判的必備工具,且極具啟發性。」──CNN資深政治分析家、哈佛甘迺迪政府學院政治領導中心共同主任,曾歷任四位美國總統的顧問 大衛.葛根(David Gergen)

「本書提供了大量的實用原則,以及內容引人入勝的真實案例,肯定是歷來最實用且最好看的談判書!」──《哈佛這樣教談判力》(Getting to Yes)共同作者 威廉.尤瑞 (William Ury)

「作者是談判與外交圈內極少數擁有談判實務經驗的學者,曾親自上陣或在幕後擘畫當代幾個最困難的談判。作者能見人之所未見—而且全都寫在本書裡。」──英國前首相布萊爾的幕僚長,英國與北愛爾蘭談判首席代表,Inter-Mediate公司創辦人,《與恐怖份子談判》(Talking to Terrorists)作者 強納森.鮑爾(Jonathan Powell)

「如果你遇上了一個看似不可能談成的交易,那你一定要閱讀本書,這樣你就能得到最棒的意見。本書中多得是你能夠立即派上用場的高明策略,能幫你妥善處理公務或解決私事;這是一本充滿趣味且發人深省的書,令人愛不釋卷。」──泰拉美容集團執行長,《美國超模大賽》創作者 泰拉.班克斯(Tyra Banks)

「真希望能召集全世界的領導人齊聚一堂閱讀本書。作者對於如何透過談判獲致最佳結果所做的分析極具啟發性,對於參與難民問題、敘利亞和平或是歐債危機的當代談判者之缺失亦直言不諱。所有從事政治與公共事務的人都一定要閱讀本書。」──牛津大學布拉瓦尼克政府學院創院院長  奈奧莉.伍茲(Ngaire Woods)

推薦序

情報無所不用 談判無往不利 
─日本愛貝克思音樂集團顧問、前國安局駐法代表
  李天鐸

一個看似枯燥乏味的「談判」,如何變得精彩動人?如何藉由一場看似「不可能達成的任務」,透過談判,峰迴路轉?這不是古老傳說,也不是現代商業傳奇,而是在我們生活周遭,在職場、國家、家庭、身邊,隨時隨地,都會遇到棘手問題的解密寶典。

本書作者狄帕克 ‧馬侯特拉,是美國哈佛商學院,最受歡迎的「談判權威」教授,他從歷史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有鉅大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬,在各項千奇百怪參與的經驗中,狄帕克掌握住最關鍵的重點「人性」,按照人性中的「所需」、「所求」、「需求」面上,去剖解問題。

狄帕克從前述的經驗中,綜合出應付棘手談判的三大法寶:框架、程序、同理心。如果你有過情報概念,或是懂得把蒐情當成前置功課,你當會知道:所有的問題都應該從細微處著手,用同理心設想對方可能思的思考模式,設計一個合理的程序導入談判中。

「框架」是什麼呢?透過我的專業和經驗來説:框架就是前置的情報蒐集,了解談判對手的一切背景,對於可能被挑戰、提出的問題,做沙盤推演,敵情分析、研判,演練,再用同理心和程序,誘導對手參與,進入解決問題皆大歡喜的結局中。

如果要說現今商場上的談判?我會說真正的雙贏是懂得把消費者算入談判中。不僅僅是考慮只有雙方的利益,消費者才是其中牽涉最多的。尤其在資訊透明的時代,好的談判是要讓出:面對媒體、聽眾、閲、視聽大眾,有著各自表述的空間,那才是最美麗的。

這本書必須透過你的閱讀、融會,他會帶給每個職場人,公務機關的主管、長官,包括父母都會有意想不到的收穫,而且處處閃亮著智慧。
 


談判是一場穿山越嶺、步步為營的過程
─遠東銀行董事 吳均龐

《我搬走了你的奶酪》(I Moved Your Cheese)這本《華爾街日報》推崇備至,已經全球翻譯暢銷多年的執筆者,印裔美籍哈佛商學院的大師,狄帕克.馬侯特拉,再度重砲轟出這本人人必讀的談判經典之作:《雙贏談判》!

光是看到他採用的英文書名:Negotiating the Impossible ,和它的副標:How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle),就不難知道這是本擲地有聲,兼具談判技巧手册的實用性,也闡敍談判哲理和歷史上經典著名案例。

我先是被作者決定用 negotiating 這個動名詞來冠成書名的第一字,感到震撼,讀完整本書後,更深受感動!貫穿整本書,作者深入淺出地把談判的過程界定為三個面相:框架、過程和同理心。簡單又直白,反覆又不冗長地在每一面向的章節,循循善誘總結出置身於談判過程中的人,要常駐於心的戒惕。

看似容易簡單的一個談判議題,往往在雙方掉以輕心,未做好充分準備和演練,而陷入你來我往,無交集的爭吵深淵。Negotiating的拉丁字源最初就是用在形容穿山越嶺的過程,也就是遇山跨越,逢谷渉溪,要步步為營,戒慎恐懼地向前邁進。我們現在習慣就字面上看 negotiating 為一個稀鬆平常,談判的動名詞而己。但是作者冠成這本書名的第一個字,⽤心良苦,再再提醒讀者,談判不是走進去,坐下來,你一句,我一句的互動方式。

更難能可貴的一點,作者把同理心視為談判的三個面向中,最關鍵的一個面相,也就是說把談判對手視為一個值得尊重的人,是一個活生生有血有肉,和我們一樣有老闆要交差、有股東權益要維護、有情緒起伏的自然人。大多數的談判策略都著重在商業利益的區隔,政治寡占的比率,零和原則的界定,鮮少有人會把「設身處地」的智慧放在談判過程中,把這個同理視為是一個重大的元素,而不是一個示弱妥協的表徵。

現代的生活環境,處處存在著談判的需求,工作上、生活中、家庭內,人際間,無一例外。我們在不經意中本能反應地展現談判的技巧,久而久之習以為常,隨手捻來的用詞説語,把既有的觀念和價值觀,一成不變地鋪陳在談判過程中,時而順遂,時而挫敗,談判的成效成為一個手氣和一個不可預知的機率。

《雙贏談判》在今天這個大數據時代橫空出世,章節明確地標示出三個互為因果的談判面向,作者就每一個面向闡敍了理論基礎,採用貼切的歷史案例,從商業、政治和經濟社會相關的角度切入,文字淺顯易讀,條理分明,是一本不容忽視,不可錯過的好書!

 

擺脫零和、邁向雙贏
─B2B行銷專家 吳育宏


過去我在電子業服務時,和台灣代工廠有許多合作機會,自然免不了價格與交易條件的各種談判。雖然代工廠是我的直接客戶,但是其實最終敲定產品規格的,是他們背後的歐美原廠。因此在談判賽局裡,充滿各種微妙的關係與態勢。

某一年歐盟提高對電子產品的要求,要求上游供應商的特定零件必須採用無鹵(Halogen Free)材料。我們一方面更改產品設計,另一方面也要把增加的成本,反映給我們的直接客戶:代工廠。

代工廠的採購人員聽到要漲價,立刻咄咄逼人的質問原因,且第一時間拒絕任何退讓。而我們的業務人員經驗不足,看到對方開始談判了,也急著把籌碼攤開,表明真正決定權是歐美原廠,而不是代工廠。接下來的場景你已經可以想像得到了:被激怒的採購人員提高音量、繼續施壓,話已出口的業務人員退無可退、舉步維艱。陷在僵局的兩方,要走向「雙贏」的結局當然非常困難。

這是一個很典型的例子,如果你不耐心的傾聽溝通、不用心去分析賽局,生活和工作就會充滿各種談判僵局。但是在上述情境裡,成本的分攤和吸收,還有很多不同的可能性;提高材料規格後,產品可以銷售到更多區域,也應該是利多而非利空。可惜兩個急著談判的人,沒有把「局」跟「勢」看清楚,就開始爭得面紅耳赤。所謂的「零和遊戲」,事實上都是那些不願意用心,或者說不懂得怎麽用心的談判者,他們自己所創造出來的。

「局」和「勢」的分析判斷,需要結構化的思考邏輯,以及實務經驗的驗證,這兩方面的內容,在《雙贏談判》一書中都有非常精采的著墨。作者狄帕克任教於哈佛商學院,是備受推崇的談判教授。他除了有豐富的實務案例引人入勝,同時系統化的把談判技巧歸納為三大法寶:框架、程序與同理心。所以在閱讀本書的過程,不但個案的深度夠、啟發性十足,又有一個完整的架構把這些故事串聯在一起,讓讀者既可見樹、又能見林。

本書的另一大特色是取材廣泛,從職業運動的勞資協商、新創公司的合約談判、醫護人員與病患的溝通技巧,到國際間的重大協議談判等,引領我們看透一個又一個事件背後的利害關係與談判邏輯。

在這個資訊爆炸但是人們習慣淺層思考的年代,我誠摯地推薦本書,它會是協助你擺脫零和、邁向雙贏的良方。

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