Part 1 為什麼團體會失敗？
兩大元凶衍生出四大問題
當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？
答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。
群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：
第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。
在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。
第二種影響力和「社會壓力」（social pressures）有關，人會為了避免各式各樣的處罰，選擇閉口不言。在很多群體案例，決策的重點是會不會遭到他人否決，如果不贊同你想法的人位居高官，那你可能會倒大楣了。在企業裡，大家常常不願發表看法，避免揭露他們知道的事，不是因為事情不重要，而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信，這時候，成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想，說出來會讓老闆難過或生氣，這樣值得嗎？
從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。
由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：
• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。
• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。
• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更加樂觀。
• 群體專注於共享的資訊，也就是大家已知的消息，這樣反而阻礙到尚未分享的資訊，雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊，卻無法發揮效用。
因為這些問題，群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標，也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強，但是容易出錯，絕非好事。相反地，這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗；政府機構可能會浪費納稅人的錢；新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法，儘管老早就應該喊停了，還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時，失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。
讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
假如群體的領導者相信，很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點，而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢？
大部分的經理人都非常忙碌，面對的工作量龐大，所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測，提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好，很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息，尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時，特別有這種現象。
我們提到在歐巴馬政府裡，迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題，他們很清楚地表態，希望能聽到實情，就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情，就會打破砂鍋問到底，而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。
還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的，但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功，但是我們認為，在早期應該殷勤地計畫，不切實際的樂觀看法實在沒有必要，因為選項必須經過評估，計畫要經過制定。決策制定完畢後，才是樂觀其成的時機，因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要，甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈，以達到最高的成就。
我們的中心主題之一是多樣性非常重要，不一定是要符合人口的多元特徵，而是要有多樣的想法和觀點，其中最重要的就是認知的多樣性（cognitive diversity）。焦慮的一個好處是，往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外，領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才，就可以做很多事來提高群體的多樣性。
多樣性和異議特別有一個好處，即能夠推廣團體所需的兩種東西：創意和創新。在運作良好的群體裡，當少數人的意見被聽取時，例行作業就可能受到震撼教育，然後隨之出現耳目一新的方案，甚至是高度的創新。當群體出現異議和多樣性，而且大家高度參與時，群體就有機會做得要好更多。多樣性有很大的影響力，要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能（divergent functions）需要多元觀點，然而關鍵功能（critical functions）需要尋求共識，很多群體誤把這兩者混為一個過程。要把眼光放長遠，才能知道什麼時候該設立哪種目標，還有計畫群體的過程，來以分別達成個別的目標，就算必須設計兩階段策略，將兩道程序分別開來，也得這麼做。有趣的是，達爾文進化論的觀念論點和現代資訊科學裡的機器學習（machine learning）支持這種的先見之明。目前，請記住趨異和共識是必要的，但是在不同階段落實這兩點，這種策略可以解決更大的問題，效果會最佳。
為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性，這裡先提出八種可能的方式：
1.領導者要勤發問和自我緘默；
2.「促發」批判思考；
3.獎勵群體的成功；
4.角色指派；
5.觀點互換；
6.指定唱反調的人；
7.指定敵對的團隊；
8.德爾菲法（Delphi method）。
我們從最簡單和最不正式的方式開始著手，慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。
內部難題，外部解謎
我們提到過，創新獎金大賽已經出現好幾百年了，但是因為網路的興起，使得這種方式的規模和頻率暴增。一七一四年，英國政府舉辦經度獎（Longitude Prize），便是史上著名的案例，他們懸賞二萬英鎊，徵求能夠精準計算出船隻的經度位置（誤差範圍要在三十浬）的方法。從來沒有人獲得最終大獎，但是有很多人提出的方法，對改善計算海上經度位置貢獻良多，所以頒發出很多小獎來獎勵。現在有很多公司在自家的網站平臺上，對外提出創新的挑戰；如果公司不希望公開自己的研發策略，就會在公司內部公告，尋求解決方案。
再看看其他幾個案例。二○一三年，美國奇異公司（General Electric）公開舉辦「飛機引擎支架設計大賽」（GE Engine Bracket Challenge），懸賞兩萬美金，徵求更輕型的飛機引擎支架設計方案，結果他們收到了快要七百個提案。有八個提案不分軒輊，可以平分大獎。
奇異公司整合這些方案的優點，發明出的新支架重量比原先的方案還要輕上八○％。
同一年，美國五角大廈付給史丹佛大學的團隊兩百萬美元的獎金，因為他們設計的遙控車贏得一百三十二英里（約二百十二公里）的賽程；同樣也在二○一三年，生命科學突破獎（Breakthrough Prize in Life Science）宣布，對於醫學相關的創新發明，願意頒發三百萬美元的獎金。一家新創公司BattleFin，用幾千塊獎金比賽的方式，選出商業財務分析的數學人才。
這種模式最著名的操作案例是意諾新（InnoCentive）公司，這家科技公司設立網站平臺，超過三百名科學家（解決者）到他們網站註冊，其中大半來自亞洲和東歐，經由網路平臺張貼的公告，與企業（尋求者）媒合。基本上，意諾新扮演的角色像是裁判，確保只有條件完整的問題才會發布出來，他們還會驗證解決方案，並監督獎金的給付，獎金的範圍通常是一萬到十萬美金之間。意諾新也會處理法律合約，在解決方案出現之後，智慧財產權會歸於解決方案的科學家。
我們提到過，設計良好的創新獎金大賽潛力無窮，可以激起和保持高水準的表現。像是奈菲獎這類的案例，無疑地有新奇效果（novelty effect），而且對於參賽者而言，得獎可獲得的名聲誘因可能更高過於一百萬美元的獎金。在專業電腦科學的領域裡，很多人都知道奈菲獎的得獎者是來自貝爾實驗室的貝可實用混沌運算團隊（BellKor’s Pragmatic Chaos），在那個圈子裡，這個團隊的成員可是名人。
但就算沒有那些好處，意諾新和其他公司舉辦的獎金大賽，會讓世界級的工程師和科學家投入極大的創意和努力。不管企業的大小，這都是一種啟示，大家都可以自己辦獎金大賽來實驗。就算獎金報酬普通，但是伴隨成功而來的名號，也可以得到很大的效益。