【試閱1】
【大標】勝選，是公民力量覺醒的結果
記得決定參選時，
我曾說：「從現在起，由我來重新定義政治人物。」
什麼叫真正的政治人物？我說：「你，就是政治人物。」
生活在這裡的每一個人，都是政治人物，
都有決定自己生活方式的權利和義務。
【內文】
「我們所改變的現在，是下一代的未來。」
這是二○一四年十二月二十五日台北市長就職演說內容中的一段話，也是我參選以來的初衷。是日起，我──柯文哲，成為未來四年的台北市長，將以革新的氣象，開啟台北的新頁。
直到我踏入市長室，真正開始啟動「百日維新、四年躍進、五十年未來」台北新政計劃後，有時會回想選戰那一整年，那是一個人生中的奇幻旅程，讓三十多年來終日埋首醫學研究、救人性命的我，從白色巨塔中走出來，看見一個更廣大的城市。而這個城市的居民，已厭倦長久以來的藍綠對立、政治鬥爭，他們渴望改變，渴望一個不牟個人私利、不為政黨服務的人，來帶領這座城市的未來。
而我，就是來做這件事的人。
在參選之初，我怎麼讓選民相信，他們渴望的改變可以成真？我怎麼打這場選戰？如何堅持理想去應付老謀深算的政治算計？一個政治素人，怎麼改變長久以來選舉的各種惡劣抹黑招式？怎麼跨越台北難以攻破的藍綠板塊？怎麼指揮一個龐雜的選戰組織？種種前所未有的挑戰迎面而來。
走過選戰過程，回首二○一四這一年，不只是一個台灣政治史上難得的翻轉經歷，「柯文哲現象」更外溢全台灣。這不是我一個人的力量，是全體公民覺醒的力量。
於是，我想記錄下這一年，我的種種心得與觀察，我如何用SOP管理一個難以約束的選戰組織；如何在艱難變動的大環境下，維持初衷、貫徹理念，繼而影響眾人；如何從選戰初期眾人的不看好，一路走向勝選。這是在本書中，我要與你分享的事。
小標：前所未有的一場選戰，改變台灣文化
二○一四年二月十七日早上八點，在台大醫院值完大夜班的我，脫下白袍掛在牆上、獨自一人走出醫院的那一刻，是我人生中最重要的轉捩點。
決定參選時，我曾說：「從現在起，由我來重新定義政治人物。」因為我認為，這場九合一大選有別於一般選舉，不管最後輸贏，如果沒有改變台灣人的思想、文化，就不算是成功的公民運動，所以競選口號「改變台灣從首都開始，改變台北從文化開始，這是一場以文化為主體的社會運動。更是台灣第一次以改變政治文化為訴求的選戰。」
二○一四年十一月二十九日，「相信」的力量終於讓改變成真。台北市出現一位民選無黨籍的政治素人市長──柯文哲。
我是一個素人，不靠任何政黨背書，憑著開放政府、全民參與、公開透明、推倒意識形態高牆……等競選訴求，突破藍綠界限，以白色的力量，獲得百分之五十七（八十五萬三千九百八十三票）的得票率，贏得選戰。
這場選戰，不是綠的贏，也不是藍的輸，而是公民力量的崛起、網路社群的串連，加上公開資訊的交流，選民全盤否定原執政者的既有路線，成功翻轉台北市的政治版圖，寫下台灣選舉史上的傳奇。究竟，柯文哲勝選的關鍵為何？我想，SOP是一個重要的觀念。
小標：SOP，建立企業文化的重要關鍵
大家都知道，我是一個凡事講求Standard Operation Procedure（以下簡稱「SOP」）的人。當媒體問起就職後最重要的施政項目時，我總是這麼回答：第一件工作就是建立台北市政府的企業文化。因為我必須讓八萬名公僕相信，從現在起不需要服務政治、不需要服務政黨，當然更不需要服務市長，只需全心全意服務台北市民。達到這個目的最有效方法，就是SOP。
行政必須先制定明確的SOP，也就是所謂的「標準作業流程」。因為制度總是會有宣達不全或者理解不同的問題，這些認知的落差會直接反應在執行面，各人解讀不同、做法不同，產生的結果也截然不同；而在一個嶄新的組織裡，尚無任何規範或大家對規範陌生時，SOP是所有人快速上線的工具，只要有SOP，大家有一套依循方法，就能協助團隊快速步上軌道。
制定SOP是一項很重要的工作，但過去人們對SOP有著刻版印象，認為SOP制定後，大家都得照著「標準作業流程」去做，感覺很制式而且沒有彈性。這樣的想法會讓SOP流於「僵化」，其實，SOP重要的是背後的精神，也就是我不斷強調的「企業文化」，當明白了企業文化，當所有團隊成員都了解SOP制定的前因後果時，就會有能力去隨時修正SOP，也才不會被SOP侷限。
當認知差異對團隊關係產生影響時，我會且戰且走，並在堅持信念中做必要且最小的妥協。我是外科醫師，特質是「務實」，如果原先制定的SOP碰壁走不通，該修就修，保持SOP的靈活性。
小標：醫院管理難度比選戰高
外界總認為選戰組織龐大，選戰SOP與醫院SOP截然不同，但在我看來，醫院和選戰SOP都一樣。怎麼說呢？很多人以為我是醫師出身，沒什麼管理經驗，但他們都錯了，我三十五歲就成為台大醫院的外科加護病房主任，管理經驗已超過二十年，我所管理的ECMO、器官捐贈移植、外科重症、創傷‧急診後送病房等等，都是最複雜、最不可預料、衝突性最高的單位。
人的行為受過去經驗影響，我三十五歲當上主管後，就很喜歡做各種實驗、嘗試各種不同管理方式。這麼多年來，我發現萬法歸宗、所有學問都相通，管理醫院與管理競選團隊沒有什麼不同，若真要比較，醫院才是難度更高、更複雜的單位。
二○○九年，台大醫院為了解決急診暫留區人滿為患的問題，我奉命成立急診後送病房（現七D整合醫療照護病房），引進美國的駐院專科醫師制度（Hospitalist System），讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患；二○一二年，七D整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名，當年，台大醫院也獲得國家人力創新獎的第一名；二○一三年，再榮獲國家品質標章認證（SNQ，Safety and Quality）。
大家看到的我，是披上選舉戰袍後的柯文哲，但穿著醫師白袍時期的柯文哲，卻早就在一個擁有百年歷史的組織裡搞創新與改革。
【試閱2】
【大標】SOP精髓，在於文化精神
若沒有「開放」這個概念、沒有這麼多SOP；
若沒有「權力下放」，無法說服大家一起去修改SOP；
若沒有讓所有人來共同參與和建設，就沒辦法貢獻選舉。
【內文】
我認為，人和制度之間，應該是人讓制度去運作；沒人去遵守，制度就垮掉了。競選團隊的成員這麼多、分別來自四面八方，每個人聽到的重點與感觸一定都不一樣，該怎麼管理？如何確保訊息傳遞的一致性？更何況還要Production By Masses、讓大量的人來生產，貫徹TQM（全面品質管理）。
【小標】各組SOP各自產生，模組化加快速度
怎麼做呢？於是，我使用了一種概念： Module（模組化），不要幻想SOP會一次成功，一定要允許修改。這也是源自台大醫院工作時的經驗。
模組化的概念，使得update（更新）、revise（修正）、add（新增）、delete（刪除） 的速度加快，讓SOP的建立與修改的成本比降低。大家每面對一個問題，就寫一個小SOP，每隔一陣子再整個整理一遍SOP，隨著時間累積把module 重新排列組合與整併，系統就愈疊愈多、愈完整。
在選戰裡，各組的SOP各自產生，所有人寫的SOP，最後就是所有人的模組。整個SOP的建構過程中，因為允許所有人去改模組、達到較完美程度的速度自然就會快，至於中央這個角色，只會在每組的作戰計畫發生衝突時才跳出來處理，並在解決衝突的過程中傳遞「價值觀」。解決衝突的標準就是價值觀，當沒有衝突時， 全體就是維持各自的運作模式往前進。
很多人在談SOP，但其實重點不在SOP本身，因為SOP真正的精髓在於文化精神。所有人一起寫SOP、所有人一起模組化SOP、所有人一起面對衝突與討論，這才是SOP成功的秘訣，如果沒有具備這些，SOP是不會有效的。
【小標】允許衝突，才能建立解決衝突的機制
我剛投入選舉時，各界其實不太看好，認為贏的機率不高，會來加入競選團隊的人比較有理想性、動機也比較單純，在這樣的氛圍下，不適任者會被一一汰換。
舉例來說，報帳的時候，不習慣在帳單列出細目的人就會自然離開，為了帳目的問題就走了好幾個人。當然也有不是為了錢離開的人，例如：過度強勢、堅持己見。有些人做事一定要照他的方法、難與人協調，就註定被淘汰。「必須與人協調」，就是柯陣營的一種文化、價值觀，能協調的就會留下、不能協調的就離開。
大家在一個團隊，必須學著與人溝通協調，「吵架」是被允許的，因為吵架是浮現問題的方法。很多團隊會避免衝突表面化，造成的問題就是不想去面對問題，但柯陣營做事不是這樣。我認為，允許衝突的存在，才有機會建立解決衝突的機制。我規定選戰中遇到的所有問題都必須在晨會中公開提出，「不接受單獨上奏」（私下找老闆說）也是一種文化，所以每次開會遇到吵鬧不休，我也只有一句話：「有衝突出去吵，吵完有結論再進來繼續開會。」
【小標】動態修正過程，不以個案處理
面對問題是解決問題的第一步，這就是我們的「文化」之一，只要大家開始知道這是「文化」就沒事了，意見相左的人可以透過吵架的過程，完成另一種形式的溝通， 讓問題漸漸清晰，而找到解決的方法。但若是有人堅持用自己的方法、不肯溝通協調，就註定要被淘汰。基本上，SOP能否有效運作，本身就是一個文化，因為企業文化才能讓SOP有效運作。
什麼叫做「可以操作的SOP」？其實就是條列式：一、二、三、四……，簡言之就是四個字「按表操課」，寫成抒情文就不是SOP了。SOP必須以實用為主， 為了解決問題才需要寫SOP，如果沒有問題，寫SOP做什麼？無用的SOP馬上要廢掉。所以，遇到問題，想建立規則才寫SOP，就像大象治國，踢到了問題就要解決。但是遇到事情不以個案處理，要想到在通案的情形下如何處理，來寫成SOP。
【小標】魔鬼就在細節裡，連拍照都有SOP
SOP是個動態修正的過程，更是一個隨時修正的過程。而SOP需要做到多細呢？我舉個例子，在選舉時，候選人常常要跟民眾拍照，我也不例外。初期，從候選人定位開始，一個個民眾簇擁上來、輪流跟我拍照，會花上很多時間。
但團隊為了增加拍照作業流程的效率，慢慢發展到燈光放多遠？合照者排隊的前進方向？拍照者該距離多遠？還要兩個工作人員在那裡收取要合照者的手機、相機， 再傳給拍照的工作人員。一次、兩次、三次經驗下來，拍照流程很快變成非常有效率的生產線。例如有一次活動，我人還沒到場，工作人員已經引導民眾預先排隊，等到我一抵達，只要在地上打叉叉的地方站定位，一個晚上從只能拍七百張到拍超過一千五百張合照。這個拍照SOP的誕生源頭在哪裡？就是團隊具有反省能力、能不斷修改SOP，讓流程最優化。
其實，剛開始的每一個拍照現場都很混亂，民眾熱情但場面很難控制，團隊成員在歷經一次、兩次拍照場面後，會自動模組化，衍生出連排隊拍照都有SOP。所以， 重要的關鍵還是在領導人，在「沒有最好、只有更好」的精神下，團隊成員會去思考每一次的行動有無下一次，如果還有下一次，就表示需要建立SOP，然後再去找改進的方法，下一次就會更快。這就是文化，文化一旦建立，團隊成員會自動往進步的方向前進。
經歷這次選戰，我們建立了許多SOP，但這SOP就適用於之後要打選戰的團隊嗎？我想可能不適用於所有候選人，原因是能讓SOP有效運作的是領導人的思想與價值觀，也就是SOP背後的精神，並非SOP本身。如果領導人的價值觀不同，同樣的SOP不見得能有效推行。
在歷史上，綠營從來沒有在台北市長的選舉真正團結過，因為無論是誰出來選， 另一派系會抵制。但這次，我是無黨籍參選，但團隊裡居然匯聚了謝系、蘇系、游系、扁系、英系等民進黨各派系人馬，這是因為我的價值觀是「超越藍綠」，更不用說派系，也因為最多元的參與，而凝聚了最大的力量。
【小標】全台北、全台灣都變成盟軍
「開放」也是一個關鍵的概念，如果沒有「開放」，如果沒有「權力下放」，沒有辦法說服大家一起去修改SOP；如果沒有讓所有人來共同參與和建設，就沒辦法凝聚最大的力量。因此，競選時提出的「開放官網」，正是基於「開放」概念的產物。
當時，大家發現民間有很多設計方面的高手，好的設計不一定要花大錢、找大公司，更重要的是創意，以及對一座城市的情感和想像。於是，當團隊建議開放網站Ａ PＩ資料時，老實講我也聽不太懂，但既然不懂就應該尊重專業、信任專業，放手讓大家去執行、讓大眾來參與。
「台北調，你來定調」也是延續「開放政府，全民參與」的精神，公開招募創作歌曲，邀請大眾來製作屬於這座城市的競選歌曲。官網、歌曲都向天下徵求，海選就是一種文化。這場選舉是政治的實驗場，歷史上沒有一個候選人的官方網站、沒有一首競選歌曲是公開徵選的，這麼做有沒有好處？不僅設計藝文圈的年輕人開始關注政治，這些團體自己在公開表演場合發表就是一種行銷、間接式助選。這場選舉打成全民運動，把全台北市、全台灣都變成盟軍，是很奇怪的打法，也是新型態選舉。
【試閱3】
【大標】戰略上，永遠往前跨一步
身為政治領域新手的我，
秉持一貫態度，以解決問題為先，
並對財團大聲宣示，過去複雜的政商關係已經結束！
【內文】
我上任後，接手台北市政，開始面對各式棘手的問題，先從很難處理的大案著手，與財團們正面迎戰，除弊興利同時前進！這個國家已經沒有時間可以浪費了！
【小標】鴿子飛出籠繞兩圈，確定方向再飛
當台北市長最重要的是什麼？我的答案還是「企業文化」。我常說「戰略上永遠往前跨一步」，面對危機，我永遠在最大張力下工作。比方說大巨蛋BOT、美河市聯合開發、松菸文創園區、雙子星聯合開發、三創資訊園區等五大案，有人質疑怎麼打到最後雷聲大雨點小？
我用「大象」來做比喻，因為大象的體型壯碩又很重，象腿沒有辦法離開地面很遠，只能拖著走、步伐沈重，但也因為拖著行進，常常都在踢到東西才停下來確認是踢到什麼？我用「大象治國」來比喻面對市政的處理，就是遇到問題、解決問題；舉例來說，遠雄大巨蛋逾期未完工，改善期限在六月到期，但是竟然沒有人來報告，所以我們遇到了就要去做危機處理。
另一個理論是「鴿子出籠」，大家可以觀察一下，鴿子出籠時為什麼要在空中繞兩圈？原因是牠剛飛出籠、一時搞不清楚方向，才會先轉個兩圈，確定方向再開始飛。對我來說，清理五大案就是讓我大規模搜索整個環境、找出所有問題點，否則根本不知道問題在哪裡；也因為有這樣的行動，我才能從這複雜的政商關係中，摸索出以前究竟問題出在哪裡。
不管是「大象治國」遇到問題解決問題，還是「鴿子出籠」先在空中繞兩圈摸索環境、確定後再飛出去；這些都是我在選前提到的一個觀念：龜兔賽跑為什麼烏龜會贏？因為兔子看著烏龜，烏龜看著遠方目標。我們不因短期會遭遇的困難，而避開長期該做的工作。
對我來說，民調數字的增減雖重要，但我不會因為民調掉個幾趴，就不敢做該做的事。舉例來說，我很清楚處理大巨蛋公安的問題，因為太難處理，所以無法速戰速決。時間拖久了，民眾覺得煩或焦慮，民調一定會跌，預期可能會掉個百分之五、甚至到百分之十，但那又怎樣？難道要因為害怕民調下跌而不去處理以後會出現的公安問題嗎？我的態度自始至終都一致，就是不該為了短期目標、而犧牲長期目標，所以民調一時的漲跌不會太放在心上，重點是有沒有真正把問題解決掉。
【小標】大聲宣示過往政商關係結束，新時代來臨
為什麼大巨蛋的處理速度未如預期，究竟難在哪？我說個故事，有個獵人帶獵狗去打獵，發現兔子後，獵狗開始追逐兔子，兔子拚命奔跑。獵狗也飛奔追趕兔子，可是追著追著、兔子跑不見了，獵狗只好悻悻然回到獵人身邊，獵人一見獵狗無功而返，便大罵獵狗：「你真沒用！為什麼連一隻兔子都追不上？」獵狗不服氣地回道：「不一樣啊！我是為午餐而跑，牠是為命而跑！」
話說回來，遠雄是用全部力量在對付我們，身家性命全部在此一戰。但台北市政府什麼事都要做，更重要更需要緊急處理的事很多，大巨蛋所占比例並不大，我們只是用很少的一部分力量處理遠雄大巨蛋而已。不過，就算如此，我們還是堅持公安問題不能打折扣，就是要明白地跟社會宣示，以前那種政商關係結束了！
台灣政治人物就是太關心短期目標而失去長期遠見，我比較不在乎短期民調漲跌。所以，再回頭看五大案，沒有所謂雷聲大，雨點小的問題，重點是檢討中找到問題，並得到未來怎麼做的方法。目前我們已建立BOT和聯合開發的新版SOP，以後大家按照規則做，廠商可得到穩定的利潤，但也不可能有暴利。更重要的是公務員依法執行和廠商打交道，也沒有坐牢的風險了。
在大巨蛋案進行中，我也發現我跟前兩任市長最大的不同點，是他們不想處理廠商的死纏爛打。比方說，遠雄董事長趙藤雄說要告我，我並沒有因為他的威脅而不清查大巨蛋案，他也真的付諸行動去告我。但前兩任市長受到了財團威脅騷擾脅，在疲於應付後選擇放手，結果一瀉千里，終至完全撤守。我發現，很多政治人物禁不起廠商的糾纏，最後就撒手不再堅持了。「堅持」和耐煩應是行政的基本修練。
【小標】正面迎戰，是我的人生哲學
台北有很多老舊社區急待更新，例如蘭州國宅、南機場國宅，但為何前幾任市長沒人敢去碰這棘手問題？因為碰了不易加分，反而可能惹來許多麻煩。
但我的態度是，面對問題、然後解決問題。我比較不怕困難，前人不處理難題是因為問題棘手、且不見得能為自己的政治生涯加分。但「正面迎戰」是我的人生哲學。面向陽光，陰影會留在背後。
過去我在當外科醫生時的經驗，每次心裡有猶豫的地方就會出問題。例如開完刀後，心裡覺得好像哪裡止血沒有止得很好，果然後來那個地方就在流血，最後逼得重開刀再去止血一次。所以，我後來養成習慣，面對任何事物，心中一旦出現猶豫就要積極處理，只要是問題就要處理。絕對不迴避問題，正面迎戰。且經常反省，如果重來一遍，如何能做得更好？
再回到都市更新的問題。過去，每次都發局人員去跟居民見面開完會，只能說：「好，我把你們的意見帶回去。」因為當下他們無法做決定，就這樣往返很多年，從來沒有市長真的在週末到當地坐下來面對居民。現在，我們針對大同區的大龍國宅被正式鑑定為海砂屋，多次協調攤商與住戶遷出現址，起初也是在重建經費與安置問題遲遲無法獲得共識，但經過多次針對居民安全與活化市場用地辦理說明會，甚至派員進駐大龍國宅，逐戶協助居民轉貸、租屋媒合，取得共識，現在已經拆除確定三年內全區重建完成，正式跨出公辦都更的第一步。
明明能解決的問題，為什麼以前都將其擱置不解決？問題在哪裡？就是因為很多政治人物考量到自己的政治路途，做第一任想做第二任，做第二任想做總統。其實，一旦放下這些政治考量，就可以海闊天空。我只想解決問題、凡事以市民為優先，所以不怕衝突、不怕被罵，也不在乎個人輸贏。我也是因為不怕輸，才能贏得選戰。