編按：首位打破傳統「日本模式」，說出真心話的非典型CEO平井一夫，三度帶領SONY轉虧為盈，先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）的社長、索尼電腦娛樂（SCEI）的社長，2009年接任索尼副總裁，2011年接任副社長，2012年接任社長兼 CEO，2018年擔任會長。2019 年後擔任資深顧問。首次由SONY領導階層揭開只說真話的「異端經營學」！
文/《SONY重生：非主流x破框架x去單一，首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛》平井一夫著
賈伯斯致力追求優秀產品和服務的信念，也就是我提倡的「感動」，我認為兩者有異曲同工的地方。可是，我們的經營手法和扭轉局勢的方法，有著極大的差異。
我不是有領導者魅力的人，況且我一個人的力量太有限了。索尼要痛改前非、扭轉劣勢，必須打造出值得信賴的經營團隊。這個專業的團隊，每個人都要有不一樣的背景，以及不同的強項來互補不足。如此一來，成功扭轉劣勢的機率才會大幅提升。
這個道理是安德魯．豪斯和傑克．特雷頓告訴我的，安德魯就是我前面提到的安迪。他們陪我一起重建索尼電腦娛樂美國分社(SCEA)。安德魯是行銷專家，加入索尼以前曾在仙台教英文，說著一口流利的日文。傑克則是銷售專家。
我本來在音樂界服務，身分也是索尼音樂的員工，根本不懂如何經營電玩事業。他們在那個領域待過，也提供我相當寶貴的經驗。例如怎麼和沃爾瑪、玩具反斗城等大型零售商打交道，這些基本知識全是傑克教我的。
當年我轉戰電玩產業，SCEA 幾乎處於分裂狀態，員工還會互相扯後腿。帶領這樣一家企業實在太沉重了，好在有他們幫忙，我才能老實請教自己不懂的問題。這兩個人才是不可或缺的存在。
「不要不懂裝懂」是我的領導哲學。現在回想起來，要不是我認識了這些不同領域的專業人才，可能也不會有這種思維吧。另一個我很看重的哲學，就是「尋求歧見」。
顧名思義，就是者要說出自己有負起全責的決心，用行動證明這一點。否則，大家不會說出「歧見」。
當年我才三十五歲，這些道理是安迪和傑克教我的。
更進一步說，「徵求歧見」這套經營哲學，來自於我幼年的經驗。我從小到大都在不同的國度生活，到任何地方都要適應新的文化，過去我學到的「意見」全都不管用了。
換句話說，我得廣納「歧見」才能適應新生活。從小我就明白，只要肯虛心接受不同的見解，一定會看到更寬廣的世界。每一次適應新生活，我都感受到自己的成長。
我第一次搬到紐約，在皇后區的住宅區第一次交到朋友時，也有這樣的感觸。小學四年級我搬回日本，體驗到日式教育和美式教育的差異，也有同樣的感觸。就讀國際基督教大學的那幾年，也有類似的體驗。因為國際基督教大學，確實呈現了所謂的多樣性。
徵求不一樣的意見。再怎麼優秀的人才，也不可能完全通曉某一個行業的所有門道。即便是某個領域的專家，也可以從其他人的意見中，思考出一些意想不到的創舉才對。
找出不會逢迎拍馬的專家為自己效力，我認為這是領導者必備的素養。因此，領導者必須建立出一種信賴關係，展現出你有傾聽歧見的雅量。同時，領導者要說出自己有負起全責的決心，用行動證明這一點。否則，大家不會說出「歧見」。
徵求歧見、為我所用，這不只是我的經營哲學，更是我的人生軌跡。
過去索尼在報紙上刊過一則求才廣告，標榜「徵求出頭鳥」。索尼就是靠著吸收各種不同的人才，才成長到如此規模。
那是一九六九年刊出的廣告，正好是我在紐約住宅區第一次接觸到「歧見」的時候。所以，我無緣認識當時的索尼，但我猜索尼的求才哲學跟我的觀念是相通的。
我需要敢於提出歧見的人，而且要具備我缺乏的能力。我的經營團隊就需要那種專業的人才，而我心中也確實有中意的人選。
那個人就是索尼網路通訊的社長，吉田憲一郎先生。
人才，企業最重要的資產
吉田先生比我大一歲，也比我早一年加入索尼。過去曾在索尼美國分社任職，也有在證券業務部門和財務部門服務的經驗。出井伸之先生擔任社長時，他還是社長室的室長。
我是先在音樂和電玩產業打滾，才接觸到母公司的業務。吉田先生跟我不一樣，一直都在索尼的核心事業服務。
不過，辭去社長室室長的職位後，他在二○○○年自願加入索尼網路通訊(So-net)。那家企業對整個集團來說，是相當重要的子公司，但吉田先生離開了大家心目中的「主流」業務，而且是自願的。
後來，他在二○○五年當上So-net 的社長，同一年該公司在東證新興市場上市(之後改在東證一部上市)。換句話說，他自願加入「非主流」的業務，累積深厚的經營實力。更重要的是，他在四十多歲就有這樣的特殊經歷，算是相對較早的。
光看吉田先生的資歷，就知道他是一個跟我截然不同的專家。事實上也的確如此。
我初識吉田先生時，正好兼任SCE 和網路產品服務集團(NPSG)的副總裁。吉田先生率領的So-net 公司，對NPSG 而言是很重要的合作夥伴。
當時NPSG 的經營團隊會定期聚餐，吉田先生也曾出席。每一次出席，他都會帶簡報供大家參考，主題是「考察索尼之現況」。當然，每一次的考察內容都不一樣，通常他會在乾杯之前簡單介紹內容。
吉田先生的每一份簡報，都精闢地掌握了索尼的現況，提出的對策也相當有說服力。一開始我只覺得這個人很好學，但我很快就明白，吉田先生很不簡單。
有這種感想的也不止我一個，事後我才聽說，上一任社長霍華德也很看重他的才幹，多次拜託他離開So-net，加入索尼的經營團隊。可是，吉田先生沒有同意。畢竟當時So-net 成了上市企業，他認為自己有責任管好那家公司吧。
二○一二年四月，我接下霍華德的社長大位後，決定將So-net 轉為全資子公司。So-net 是上市企業，索尼直接在市場上收購其股票。
由於雙方都是上市企業，在交易完成之前必須謹慎行事，這段期間我也沒法找吉田先生詳談。
不當阿諛奉承的部下
成功轉為全資子公司後，我拜託吉田先生加入索尼的經營團隊。我記得，雙方就這個議題討論過好幾次。
「吉田先生，請你回歸索尼吧。跟我一起共組經營團隊，幫助我重振索尼好嗎？」印象中，我是用這種說法表達自己的誠意。起初，吉田先生說他需要時間考慮一下。就算So-net 轉為全資子公司，他還是放不下領導者的職責吧。吉田先生責任感很強，我可以理解他的想法。饒是如此，我也非請他來幫忙不可。重振索尼這份大任，絕對少不了他的幫助。
吉田先生說的某一段話，讓我確信他就是我要找的人才。
「我不會當一個阿諛奉承的部下，我想說什麼就說什麼，沒問題吧？」
「那當然，我也希望你這麼做。」
吉田先生通曉財務知識，又有率領So-net 的經驗，也深諳經營的門道。他不僅是一個專業人才，也具備我缺乏的能力。而前面那段對話，讓我感受到他是正直敢言的人。我也老實說出自己的感想。
「我會聆聽其他人的意見和歧見，接納跟我不一樣的見解。今後，有很多事情我們必須完成，可能也得做出艱難的決策。不過，有一點我能答應你，我一旦下決心就會貫徹到底，絕不會半途而廢，更不可能退縮。」
我直接對吉田先生表明心跡。我多次詢問吉田先生是否願意回歸索尼，有一次他說，他必須報答索尼的恩情。儘管他離開索尼，建立了So-net 的霸業，但我看得出來，他對老東家求好心切。
吉田先生一方面拒絕霍華德的邀約，一方面對我們提出索尼的考察和改善方案，實在用心良苦。
經過多次對談，我總算得到一位重要的夥伴了。那是二○一三年十二月的事，我當上索尼社長也一年多了。吉田先生一開始擔任執行副財務長(CFO)和首席戰略官(CSO)，很快就轉為財務長。顧名思義，他就是財務負責人，但他不只負責財務，還千方百計助我完成重振大業。
最幸運的是，吉田先生還帶了他的好夥伴十時裕樹來幫忙。十時先生和石井茂先生都是索尼銀行的創業元老，而石井先生本來在山一證券服務。我和他們不太有交集，但在集團內部也聽過他們的好名聲。
十時先生後來加入So-net，成為吉田先生的左右手，表現十分活躍。這位專家也具備我欠缺的專業和經驗。我聽說他不只是吉田先生的心腹，也敢於表達自己的歧見。換句話說，十時先生也是正直敢言的人。
二○一八年，我將社長的重責大任交給吉田先生，十時先生便是他指派的財務長。這樣的人事安排，就如同我過去信任吉田先生，讓他獨攬財務大權一樣，吉田先生也對十時先生抱有同樣的期待。吉田先生器重的人才願意加入團隊，對我來說是天大的幸運。
十時先生擔任資深副總裁(SVP)，負責掌管事業戰略、企業發展、企業轉型等業務，等於是重振索尼的參謀。後來還重整移動通訊事業，移動通訊也是索尼的一大隱憂。
主張不同才最好
經營團隊每半個月開一次例行會議，吉田先生會到我的辦公室，報告各項計畫的進度，同時互相交換歧見。
現在回過頭來看，老實說我和吉田先生意見分歧的狀況並不多。唯獨有一次，雙方的主張真的南轅北轍，那就是美國電子事業的戰略。
三星堪稱索尼最大的競爭對手，二○一三年三星和百思買合作，發展出「店中店」的合作模式。亦即在百思買的店鋪中，特地安排一塊三星的專賣區，商品展示的效果遠勝過其他的廠牌。
索尼該不該效法呢？
我認為應該效法，吉田先生持反對意見。光是在百思買的店鋪內設立專賣區，就得耗費不少投資。因為只做一個小專區是沒用的，要真的做出一個店鋪中的店鋪，合乎「店中店」的概念才行。
吉田先生認為，從成本效益的角度來看，這麼做有太多不確定的要素。的確，這套方法能賣出多少電視和數位相機，要實際試過才知道。尤其電視事業尚在重整，二○一三年也才剛過完，我們還不知道電視事業能否轉虧為盈。
我的主張是比較直覺性的。憑良心講，我認為吉田先生講得有憑有據。
先說結論吧，最後我決定採用自己的做法。當年美國的家電零售商規模越來越小，Circuit City、CompUSA、RadioShack 等家電量販店逐一倒閉，西爾斯等百貨業也面臨經營困境。「亞馬遜效應」(Amazon effect)的浪潮，衝擊到美國各大經銷龍頭。
百思買是少數的倖存者，這代表要在美國賣家電，絕對少不了這個夥伴。就算三星已經搶占先機，如果我們不投資「店中店」，百思買會認為索尼不看重他們這個通路。更進一步說，那時候索尼終於做出令人驚豔的產品了。
我以前在音樂界打滾，也深知一個道理，商品才是一家企業的招牌。工程師滿懷驕傲做出來的產品，要有店中店才能展示出最棒的一面。因為我們可以決定產品的展示位置和打光方式。
商品後方的各式線材，更是馬虎不得的重點。有些店鋪展示功夫做得很差，線材不但全都露在外面，甚至還纏在一起亂糟糟的。
設計師辛苦構思的美麗外觀，全給糟蹋了。我們應該示範給消費者看，讓他們知道商品買回家以後，怎麼擺設會更加美觀。店中店可以做到這種細節，既然我們提倡感動的理念，那麼關鍵就是要做到盡善盡美。
對索尼而言，商品等同於登台演出的藝人，必須發光發熱才行。
我感謝吉田先生提出歧見，同時說出我決定執行的原因。最重要的是，我保證自己一定會負起全責。
吉田先生最了不起的一點是，雙方交換完意見後，一旦討論出了結果，他就會豪不猶豫地執行到底。
彼此的主張不同，才能琢磨出最恰當的答案。找到答案便不該拖延，理應盡快執行
時刻傾聽歧見
我在管理經營團隊上有幾個大原則。首先，在議事過程中要互相交換歧見，並且要營造出一種能暢所欲言的氣息。要做到這些重要原則，有三大重點要時時留意。
第一，領導者要先專心聆聽別人的意見。我參加會議一向寡言，尤其會議剛開始時，我都盡量不說話。起初底下的人都以為，我是不懂電子業務才保持沉默，但我也不在意他們怎麼想。如果真的有我聽不懂的部分，我會老實說出來。
我之所以一開場不說話，主要是領導者搶先發言，其餘的人就不方便表示意見了。當然，有時候領導者不說話，現場會瀰漫一股怪異的寧靜氣氛。不要害怕那股寧靜，先醞釀出暢所欲言的氣氛才是首要之務。因此，領導者有必要保持沉默姿態
第二，要明定討論的期限。我討厭沒有結論的會議，但有些議題只討論一次不夠。遇到這種情況，要在會議上決定一個可執行的期限，讓大家在期限內討論出新進度。
第三，最後領導者要親口說出組織的方向，這也是領導者該盡的義務。方向決定好就不要左右搖擺，並且直截了當告訴大家，你會扛下所有責任。
剛開始站上領導地位時，有一點要特別留意，就是親口說出「你會負責」。說穿了，領導者的責任就是決定方向，並對自己的決定負責。
你要讓大家知道，你決定要做的事情不會半途而廢。否則，沒人願意提供歧見。
責任是領導者要扛，決定好的事情不要出爾反爾，這種觀念也要灌輸給經營團隊的每一位成員。
有一次開會，好像是在我就任社長之前吧，我對新的經營團隊說道。
「拜託各位，千萬不要事後諸葛，如果你們認為我說得不對，可以現在當場指正我。」
所以，包含吉田先生、十時先生、今村先生、高木先生在內的經營團隊，都沒有這種亂放馬後炮的毛病。
